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Como e por que criar relacionamentos duradouros com fornecedores?

Written byLeo Cavalcanti

Written byLeo Cavalcanti

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September 8, 2023

September 8, 2023

September 8, 2023

Neste episódio especial do Procurement Hero, Leo Cavalcanti, CEO e cofundador da Linkana, conversou com Miguel Galeti nos estúdios da Live University e, juntos, falaram sobre a atuação e carreira dele no setor de compras, esclarecendo uma questão-chave: por que criar relacionamentos duradouros com fornecedores?

Miguel Galeti é Líder de Compras do Google Brasil e LATAM, um profissional experiente, formado em administração pública pela FGV, que traz consigo uma trajetória única.

Durante a graduação, ele trabalhou no departamento de Recursos Humanos de uma escola, na qual descobriu sua afinidade com o processo de compras ao buscar um plano de previdência privada para os funcionários. 

Foi ali que executou seu primeiro processo rumo a essa área, sem sequer perceber. Além disso, acumulou experiência no setor público e na indústria farmacêutica, enriquecendo sua bagagem profissional.

No bate-papo, Miguel compartilha sua perspectiva sobre o setor de compras, enfatizando a importância de criar uma relação durável com os fornecedores. 

Ele acredita que um relacionamento comercial desse tipo deve ser uma parceria de "ganha-ganha" em longo prazo, independentemente do segmento no qual se atua.

Outro tema abordado neste podcast foi o mito de que o setor de compras está atrasado tecnologicamente em comparação a outras áreas. Quanto a isso, Miguel desmistifica a ideia, trazendo exemplos de como a tecnologia está impulsionando a eficiência e a inovação em compras e procurement.

Siga a leitura deste artigo e conheça, agora, Miguel Galeti, mais um comprador do futuro!

https://open.spotify.com/episode/1jJmZiVTMgottYKYnb5cSm?si=Y53pQaOYTPeYtItk5gDbVg

Conhecendo a trajetória profissional de Miguel Galeti

Leo Cavalcanti

Miguel, espaço massa! Estamos aqui, com todo conforto — em um lugar no qual, inclusive, você já foi membro do board, já foi conselheiro — o espaço da Live, para gravar esse podcast, uma edição especial do Procurement Hero, podcast da Linkana.

Miguel, primeiro quero agradecer sua presença. Muito obrigado por ter aceitado o convite e achado um espacinho nessa agenda concorridíssima. 

Miguel Galeti

Eu que agradeço! Acho que não é só um prazer estarmos aqui, no espaço da Live, mas também por estar com vocês e por toda a história que temos com entre Linkana e Google juntos, desde o momento em que vocês começaram a trabalhar com a gente no Google for Startups e, agora, com a parceria mais recente que fizemos com fornecedores do Google. 

Leo

Essa história é maravilhosa e vamos falar sobre pinceladas dela aqui, ao longo da nossa conversa. Inclusive, estava falando para o Miguel que estamos indo já já para o Google Campus. Fizeram uma reforma, ficou maravilhoso lá, então, as startups residentes estão curtindo muito o espaço novo.

Porém, Miguel, hoje o papo é sobre você e sua trajetória. E eu queria que você começasse pelo começo! Conta aí como foi esse caminho, essa jornada até você se tornar, hoje, o responsável, o líder de compras no Google aqui, não só no Brasil, mas na América Latina também.

Miguel

Essa história começou já faz um tempinho, não é? Estávamos brincando agora, mas quando eu tinha bem mais cabelo do que tenho hoje.

Na verdade, eu sempre falo assim, que eu estou em compras, não é que eu sou de compras. O problema é que estou em compras há muito tempo. Então, acho que as histórias acabam se misturando um pouco. 

Vou voltar alguns anos na história para contar como foi minha primeira experiência em compras.

Formação acadêmica

Sou formado em Administração Pública — me formei na FGV, em São Paulo. Durante o processo, ainda de graduação, quando fiz um dos meus primeiros estágios, fui trabalhar no departamento de Recursos Humanos de uma escola (Vera Cruz), que fica lá em Pinheiros. 

Na época, uma das necessidades que o pessoal tinha era constituir um plano de previdência privada para os funcionários. Dá para o estagiário de RH fazer!

Na verdade, sem saber o que fiz ali, foi um primeiro processo de compras, que foi selecionar, na verdade, fazer uma comparação de mercado, porque aquelas eram as opções de bancos que tinham para fazer esse trabalho para os funcionários e ajudar os diretores da escola a tomar a decisão de qual era o melhor banco e o melhor tipo de plano para eles colocarem o dinheiro na previdência dos funcionários. 

Alí, na verdade, foi meu primeiro projeto de compras. Mas eu não fazia a menor ideia de que aquilo era um trabalho de compra. 

Primeira mudança na carreira

Me formei, morei um período fora durante a graduação nos Estados Unidos. Voltei, me formei e, quando fiz isso, fui trabalhar no governo do estado de São Paulo. Afinal de contas, era formado em Administração Pública, saí com toda aquela ideia na cabeça de "vamos mudar o governo do país" e tal. Fiquei um ano e meio trabalhando no governo do estado. 

Quando resolvi voltar para a iniciativa privada — ou migrar profissionalmente, pela primeira vez, para a iniciativa privada — parei em uma área chamada strategic sources, em uma farmacêutica que se chamava White Pharmaceutical, que depois foi comprada pela Pfizer. 

Ali, de fato, foi meu primeiro ingresso formal na área de compras — na época, chamada de compras estratégicas. Quando fui parar na White, falei: "Na verdade, isso aqui não é minha primeira experiência em compras. Minha primeira foi como estagiário, lá atrás". Mas é que eu não sabia que o nome daquilo era compras, de fato.

Assim, entrei formalmente, profissionalmente, em compras dentro da indústria farmacêutica. Fiquei de 2008 até 2015 nessa indústria, passei por White, Pfizer e, por último, AstraZeneca. 

A maior parte dessas empresas não era muito famosa até alguns anos atrás, quando teve a pandemia de Covid e, agora, todo mundo sabe: "Oh, a Astrazeneca é melhor ou pior que a Pfizer", aquela coisa. 

Então, nesse período em farma, o tempo todo eu fiquei em compras, mas fiz coisas além disso. 

Mesclando compras com outras áreas

Durante um tempo, cuidei de áreas de eventos, mas era sempre assim: eventos e compras. Cuidei de uma área chamada de publicidade, mas que sempre foi também: publicidade e compras.

Outros departamentos que, de alguma maneira, tinham uma participação muito grande no processo de compras da companhia — no P2P, como a gente fala — eles passaram a reportar para mim por um tempo.

Então sempre era uma ideia de: como a gente entrega isso melhor, como otimizar esse processo como um todo, para poder trazer um resultado mais otimizado para as áreas de negócios?

Por isso, acho que tem competência de compras aí no meio, que foram importantes. Porém, não foram somente elas. Tiveram outras coisas que eu passei a aprender durante esse processo, cuidando de áreas que eram, teoricamente, clientes de compras.

O convite para trabalhar no Google

Quando foi em 2015, surgiu o convite para ir para o Google, cuidar do time de procurement para a América Latina. Aceitei o convite e acho que foi uma migração interessante, porque foi um segmento que eu não tinha experiência ainda, que é o de tecnologia. 

Saí da indústria e fui para área de tecnologia e, aí sim, para cuidar única e exclusivamente da área de procurement. 

Agora não estava mais misturando, não era publicidade e tal. Compras eram compras mesmo.

Já faz oito anos e, nesse período, acabei fazendo uma outra coisa, um pouco por fora, que foi, vamos dizer assim, entender como podemos adicionar valor para a área de compras não estando, necessariamente, dentro da empresa.

Por isso, aconteceram coisas nesses últimos oito anos — e é uma das razões pelas quais estamos aqui.

Eu fui por, praticamente cinco anos, um dos membros do conselho do Inbrasc aqui da Live University — eu ainda ocupo uma função, representando o Google dentro do comitê de supply chain da American Chamber of Commerce (Amcham). 

Também por conta da curiosidade, de como poder fazer compras funcionar melhor etc., abracei um desafio em 2018, que acabou em 2020, de fazer mestrado. Então, fiz um na Fundação Getúlio Vargas e minha dissertação, que defendi a respeito da maturidade do processo de compras. 

Então, a história de Miguel, dentro de compras, acabou, digamos assim, ficando mais forte nos últimos anos.



Quais os impactos e as diferenças de trabalhar em áreas de compras tão distintas?

Leo

Fazendo um paralelo do que você falou, acho que, alguns diriam que foram três grandes transições, ou transições até ousadas. Você tem uma jornada mais no setor público, uma vida que deve ter uma dinâmica bem específica, para dizer o mínimo. 

Depois, você acabou fazendo um movimento para a indústria, uma bem específica, com uma farmacêutica bastante regulada, com bastante especificidade porque está ligada à saúde, medicação etc.

E mais uma transição que, eu diria, também radical, para um procurement mais focado em uma grande empresa de tecnologia, talvez umas das maiores empresas tecnologias que a gente já teve na história, não é? 

Conta aí um pouco de como foram esses paralelos. O que é que você sente falta de um lugar ao outro? O que é mais legal de onde você está? 

Estávamos até brincando aqui antes: "Pô, Google, né? Todo mundo fala que deve ser muito legal, empolgante, deve ter uns negócios lá muito malucos".

Então, conta como foi, tentando analisar essas três frentes tão diferentes, como isso impactou ou como você enxerga isso? 

Miguel

Acho que tem diferenças. Se eu comparar governo, farma — e tudo bem a gente falar, mas tem vários tipos de farma, eu sei, mas vamos tentar generalizar um pouco para não tornar muito complexo.

Se eu comparar o governo, farma e o que conheço de tecnologia, creio que tem diferenças. Mas se pudermos fazer três esferas aqui, falaremos de pessoas, processos e sistemas. 

No governo, você tem uma regulação muito forte. Lá, minha função não era de compras. Eu cuidava e fazia gestão de projetos, dentro da Casa Civil, mas via muita coisa em relação a processos licitatórios que o governo tinha que fazer. 

Você está sujeito à lei 8.666 aqui no Brasil — saiu agora uma nova substituindo, inclusive. O processo exato de compras é muito mais, digamos assim, sujeito a escrutínio, pois é dinheiro público. Tem processos a mais.

Diferenças de culturas organizacionais

É engraçado que, quando penso na questão de cultura, trabalhávamos de terno, em época de governo ou, em dia mais flexível, estávamos lá de calça social e camisa. 

Depois, fui para uma farmacêutica, onde podia ir, na sexta-feira, de gola polo. E, às vezes, eu ia com tênis de academia, porque saí da academia direto. Pessoal falava: "Nossa, esse cara é muito descolado para cá, não é?". Porém, acho que isso mudou, porque estou falando do que era a farma há oito, 10 anos. 

Lembro que quando cheguei no Google, no meu primeiro dia, estava de gola polo e sapatênis. Falei assim: "Nossa, sou um cara super descolado". Um cara, da minha equipe, veio me pegar na recepção, ele estava de bermuda e Havaianas. Espera aí, sou coxinha demais!

Brinco com essa história do dress code porque, na verdade, ele mostra um pouco do ambiente de cada cultura. Eu saí de um ambiente no qual tinha muito controle, muita rigidez, muita burocracia — pelo menos a imagem de como isso é mostrado para as pessoas — para ir para outro extremo, no qual se tem uma mentalidade, ou teve por muitos anos, mais de startup, na qual as coisas têm que ser informais, porque o negócio está em um movimento de crescimento, de amadurecimento. 

Diferenças técnicas

Trazendo isso para a questão técnica, temos tamanhos, escalas de operação diferentes. Mas acho que, principalmente o que você falou, são empresas que estão sujeitas a regulações distintas.

Empresas de tecnologia — seja uma startup como a Linkana, seja uma empresa que já está no momento de amadurecimento de tamanho maior como Google, ou até companhias que já têm um nível de maturidade maior — trabalhamos em um ambiente no qual ser disruptivo é o que nos fará crescer e sobreviver. 

Se você está em uma farmacêutica, claro que tem que ter inovação. Se você não tem, por exemplo, uma vacina de Covid.

[Leo] A pandemia, mostrou que tem que inovar, até por uma questão de sobrevivência.

Mas, obviamente, pela natureza do que o business faz, você tem que ter muito mais regulações. Você está sujeito a auditoria o tempo todo, é a Anvisa, a FDA.

[Leo] Já fomos até em homologação de farmacêutica. Eles têm regulações específicas para sistemas de software que eles contratam. Eu achei impressionante. Tem lei para contratar software para farmacêutica!

Você tem protocolos de pesquisa clínica, super sérios, que têm que seguir para garantir que não estará ferindo nada em relação a maus-tratos animais, a seres humanos. Então, você tem uma série de regulações super importantes.

Governo, bom, de novo, estamos cuidando do dinheiro público, também tem um nível de seriedade, de burocracia e de processos de controles e leis muito fortes.

O que foi absorvido decorrente dessas diferenciações?

Acho que cada um tem seus desafios e suas belezas. Mas creio que, quando olho para mim, o que eu incorporei disso, acredito que a riqueza da experiência é perceber que tem muitos estereótipos, os quais, não necessariamente são verdadeiros, para o bem e para o mal.

Aquela história de que: "Ah, nada funciona no governo, aqui é tudo muito burocrático". Tem gente capaz para caramba no governo, muito boa tecnicamente, muito bem preparada, com currículos impressionantes. Todavia, obviamente, é aquela história: o governo é uma máquina desse tamanho. 

Eu trabalhei no governo do estado de São Paulo, quer dizer, é o segundo maior PIB do Brasil. É uma máquina muito grande para você operar, então, fazer mudança em uma máquina desse tamanho é trabalhoso, demora ver o resultado.

Na farmacêutica, tinha hora que você ficava bravo lá: "Meu, eu podia estar fazendo isso aqui, isso aqui, isso aqui, mas estou preso a tais e tais regulações e políticas que me impedem". Por outro lado, havia um nível extremo de controle e de informação. 

Já o Google é uma empresa que está no momento de amadurecimento. Então, obviamente, acho que tem controles e processos que temos que construir, e o fato de ter passado por experiências mais maduras, talvez ajude nisso. É olhar e falar assim: "Está bem, daqui a X tempo temos que estar naquele patamar ali”.

O que foi fundamental para a construção da área de procurement do Google?

Leo

Creio que esse é um ponto que foi e voltou dentro do seu discurso, que seria bem legal a gente aprofundar. Porque você falou muito em cultura, maturidade — queira ou não, você tem uma preocupação profunda em relação a isso. Seu mestrado mostra que você está interessado em entender melhor o tema.

Isso traz uma pergunta na minha cabeça: qual é o tipo de escola de procurement, ou o que é que, para você, é fundamental na construção da área de compras no Google? Qual é a mensagem que você passa para seu time? 

Ou tentando resumir: o que poderiam ser as características únicas, que o pessoal vai encontrar quando ver o procurement do Google e falar assim: "Pô, é assim que o Miguel pensa. Pô, Miguel, entende que procurement tem que funcionar dessa forma, a gente tem que operar dessa forma". Pois, acho que está muito ligado à maneira como fazemos as coisas, enfrentando as peculiaridades das empresas na qual estamos.

Porque não é aquela história de: "Vou fazer do jeito que eu simplesmente quero". Você adapta muita coisa, não é? Mas, com certeza, deve ter alguma opinião sobre esse tema. Até porque, estava fuçando seu LinkedIn, já são oito anos que você está lá. Então, imagino que isso já formou algumas grandes premissas, e é sobre isso que quero ouvir um pouquinho agora. 

Miguel

Vou dar uma quebrada para dar a resposta, está bem? Acho que, o que você verá no Google não é, necessariamente,100% do que seja a opinião do Miguel como profissional. Creio que a experiência Google me fez tirar de dentro de mim várias coisas que achava que eram verdades absolutas na área

Se você me perguntasse isso há oito anos, falaria assim: "Cara, uma área de compras boa tem que funcionar assim, assim, assado. Tem que ter isso, tem que ter aquilo. E foi muito engraçado que, quando cheguei no Google, tive um choque muito grande cultural,  processual e de qualquer esfera que a gente queira colocar.

Lembro da sensação que eu tinha nos primeiros meses de Google, quando chegava para trabalhar — e esses primeiros até que não foram tão ruins nesse aspecto, não foram tão difíceis — acho que a coisa piorou talvez, no segundo plano.

No começo, você chega arrogante porque sabe que já passou por X anos de experiência, sabe como resolver o problema e, sei lá, era colocado diante de um transtorno que falava: "Isso aqui é parece algo que eu vivia há cinco anos na empresa X". Então, o melhor jeito de resolver é assim: ia lá e tentava. Não funcionava. Está bem!

Lembro que eu conversei com alguém, ou tentei na empresa anterior de um outro jeito, do jeito B. Então vou tentar assim. Também não funcionava. 

Entendendo a necessidade de aprender novamente e identificar momentos

Quando cheguei à conclusão que várias coisas que eu tentava não funcionavam, me deu um bug, tela azul. Porque eu falo: "Cara, dá impressão de que tudo que aprendi até hoje, para esse ambiente aqui, não serve para nada".

Então, tive que colocar um chapéu de humildade e falar assim: "Olha, terei que aprender muita coisa do zero, não é? Por isso, todos os dias que chegar aqui, deixarei toda minha bagagem de procurement lá fora, porque ela não vai funcionar". 

Isso foi o que me levou a fazer um mestrado, por exemplo. Isso foi o que me levou, depois de estudar, a fazer o curso de gestão de pessoas, com abordagens que eu não tinha tentado antes. Porque, realmente, percebi que muita coisa que talvez cabia em um mundo mais maduro, em um mentalidade de startup, não funcionaria. 

E aí vem a importância da integração de procurement — ou de qualquer outra área de suporte ao negócio — com o que o core business está fazendo. Se o negócio não está em um momento de olhar para certas coisas, não adianta eu saber fazer e saber fazer Best in Class, porque não é isso que a empresa precisa agora. 

Então, o que o negócio precisa agora? O foco agora é da saving? É ou não é! O foco agora é crescer? É ou não é? O foco agora é melhorar controle? É ou não é?

Eu tive que controlar muito minha ansiedade por saber que poderíamos estar fazendo isso aqui de 25, 30 maneiras diferentes, mas talvez não é que o negócio precise agora. 

O que esperar da área de compras do Google atualmente?

O que você pode esperar, hoje, dentro da área de compras do Google — acho que até vamos falar, depois, de momentos de transformação — mas, basicamente, quando olho o que empresas de tecnologia como a nossa fazem, e qual approach temos com nossos fornecedores versus o que estou acostumado a ver, talvez em outros setores que já passaram por coisas que a gente ainda não passou, acredito que olhamos muito para o relacionamento de longo prazo. 

Onde acho que vale a pena investir? No relacionamento. Por isso, entendo até a parte financeira do investimento. Às vezes, sei que estou pagando mais caro em alguma coisa, mas se isso é estratégico para meu crescimento e para os próximos 2,3 passos, talvez vale a pena investir agora. 

Por que criar relacionamentos duradouros com fornecedores?

Leo

Você entende que isso é algo específico de uma empresa de tecnologia — de precisarem de relacionamento de maior prazo, porque são aquisições de softwares, de coisas que, de fato, são quase um casamento —, ou você olha isso de uma maneira mais macro mesmo, que compras deveria pensar mais em relacionamentos de longo prazo. 

Miguel

Não, eu acho que não. Acredito que isso você verá em todos os setores. Creio que o que vai mudar é: quais são os fornecedores que, para mim, são estratégicos versus em outras indústrias, pela própria natureza do negócio.

O Google é uma empresa na qual consigo ver claramente, por exemplo, o impacto do trabalho do meu fornecedor em algumas áreas, no resultado. Quero dizer, na experiência que o cliente final do Google, que o usuário tem em relação àquilo que ele está usando do Google como produto. 

O fornecedor que, hoje, estou contratando para ajudar a fazer meu negócio crescer, tenho a visão de que é muito importante ele ganhar junto comigo. 

O Google está em um momento na qual conseguimos fazer isso, e que podemos ter esse melhor viés, que podemos ter essa visão de longo prazo para essa construção. 

"Há quer dizer que não é cobrado por saving?". Sou muito cobrado por saving e acho que isso é muito bom. Temos um papel de trazer eficiência para dentro do negócio, mas creio que um dos valores do Google, se você for olhar lá, verá que, do inglês, vem como algo como don’t be evil.

Acredito que não precisamos ser gananciosos demais para trazer o resultado que a companhia precisa. O que quero dizer é:  não gosto do approach, e acho que a cultura do Google também não gosta de "espremer o fornecedor" até um ponto em que não seja saudável para os dois lados. 

Creio que as partes têm que ganhar juntas para chegarmos lá na frente com o objetivo melhor. 


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O que muda em procurement nos momentos de crise?

Leo

Isso, para mim, remete ao momento que estamos vivendo agora. Você falou e é bem interessante essa ideia do don’t be evil, mas quando o "bicho pega", todo mundo fala: "Será que todos estão questionando as premissas?".

Por exemplo, o setor de tecnologia, agora, está vivendo talvez uma das suas maiores crises. Pode vir a ser a maior crise de todos os tempos, não é, pessoal? Comparando lá com o Dot-com bubble de 1999, enfim, que foi exatamente onde houve a grande ascensão do Google, na época. 

E eu queria entender como é que vocês estão lidando com isso. Porque eu sei que todas as Big Techs estão fazendo movimentos, e tenho certeza que o Google LATAM também está olhando para isso. 

Queria entender se, na crise, as coisas mudam, porque procurement é uma das primeiras áreas, ou a que mais "toma aperto", que precisará apertar, falar com o fornecedor, cortar e, talvez o evil precise ser mais. "Putz, talvez agora eu precise ser evil por uma questão de sobrevivência".

Está acontecendo isso, ou não?

Miguel

A indústria, como um todo, está passando por um movimento de transformação muito forte, muito rápido. Acho que isso está acontecendo, e assusta.

Estou há oito anos no Google. Tem gente que está lá, colegas de trabalho, há 16, 17 anos. Quer dizer que entraram no Google Brasil quando tinha menos de 100 funcionários. Hoje, somos quase 2.000. Então, definitivamente creio que estamos em um momento de mudança. 

O engraçado é que, obviamente, a mídia vem noticiando muito como: "Nossa, é um momento de crise". Não deixa de ser quando olhamos o fato de, está tendo layoff, estão tendo pessoas demitidas e impactadas em todas as empresas — algumas já estão até na segunda onda de layoff, e fica toda essa preocupação. 

Porém, é uma jornada de crescimento e maturidade. Então, o que acontece? Você passou os primeiros 20 anos de existência da companhia em um momento de aceleração e crescimento bem rápido. Você olha a curva, não é só o Google, — se olhar essas grandes, as Big Techs, como falamos, verá a evolução de tamanho, de número de usuários, de número de produtos, foram empresas que cresceram muito rápido.

Leo

Estava lendo a história do Google Chrome, a saga até chegar ao 1 bilhão de usuários é  absurda, escalou muito rápido!

Miguel

Momento estratégico para procurement

Agora, chega o momento em que você dá uma "platozada", vamos dizer assim, em que a companhia tem que começar a olhar para dentro e pensar: "Então, está bem, o que não conseguimos, não teve tempo de fazer nos últimos anos que talvez, agora, seja o momento de fazer?

Quando vemos esses movimentos acontecendo — consolidação de produtos, foco em produtos que são mais promissores para o crescimento do pipeline da companhia — acho que é saudável e, para procurement, especificamente, é um momento muito estratégico

Porque antes, talvez, você estivesse no momento em que está bom o foco em saving, em melhoria de processo, em desenvolvimento de fornecedores existiam em algumas áreas específicas, isoladamente? Existiam, mas, talvez, agora exista uma demanda para fazermos isso de uma maneira mais consolidada dentro do grupo, porque a busca por eficiência tende a aumentar. 

Procurement como protagonista

Assim, é um momento muito importante para procurement, mostrar o porquê deveríamos ter um assento à mesa, o porquê deveríamos participar de certas decisões estratégicas, as quais, talvez no passado, não éramos envolvidos. 

Vejo com bons olhos e acho que é difícil, sem dúvida! Dói ter que falar: "Ah, eu tinha um tinha um budget de X, agora um de 80% de X". Está bom? É menos confortável. Vai me exigir mudanças? Vai, mas traz mais criatividade, uma capacidade de inovação que talvez você não soubesse que tinha dentro de casa.

Tende a forçar, talvez não da maneira mais gostosa, mas força as áreas a trabalharem de maneira mais unida porque, agora, não dá para ficar duplicando esforços, tem que ter uma congruência e temos que olhar para o mesmo lado.

Por isso, acredito que as empresas de tecnologia sairão mais maduras e mais fortes desse momento. "Ah, quer dizer que elas vão crescer na mesma velocidade?". Não sei dizer, mas, certamente, sairão mais resilientes. 

Dica! Não deixe de ler: "Perspectiva de procurement em relação à crise: o que se pode esperar?"

Recursos x habilidades

Leo

Essa é uma visão bem interessante. Estava lendo um artigo, anteontem, que falava exatamente sobre essa ideia de force constituents. 

Agora, estamos sofrendo limitações necessárias de mercado, mas ele defendia a ideia de que as startups deveriam forçar limitações, seja de tempo ou de recursos para provocar uma cultura de criatividade e eficiência nas pessoas.

Porque, quanto mais disponibilidade de dinheiro — por exemplo, muita gente fala que essa onda de fundraisers malucos, valuations muito altos, causaram uma grande complacência nessa geração de folders. E, querendo ou não, todo mundo contratou mais do que deveria, gastou com coisa que não gastaria se não fosse essa realidade.

Esse autor defende muito a ideia de que esse é um momento muito saudável, de um pouco de correção dessa mentalidade que foi over demais, passou, mas, ao mesmo tempo, ele defende que isso deveria sempre ser exercitado dentro das empresas: sempre trabalhar e mostrar para as pessoas o que elas são capazes de fazer se tiverem um prazo menor e também uma quantidade de recursos menor.

Porque você não fala: "Não, não dá para fazer com 70% do budget". E, quando vê, faz milagre e faz com 50%, saca? 

Miguel

Tem um cara que faz vídeos no YouTube — eu assisti a uma palestra dele em 2014 —, o nome dele é Rasmus Ankersen. Ele é ex-atleta e, depois, fez pesquisas e conseguiu fazer um link muito forte com o mercado corporativo.

Ele tem um vídeo muito interessante, que acho que chama Hunger in Paradise, que fala justamente sobre esse tema. Fala assim sobre a importância de você ter o tal, do que ele lá chamou de self-imposed constraint, para forçar as pessoas a reprovarem. 

Uma comparação que ele faz, se não me engano, no vídeo ele fala assim: "Olha, no ano em que a Apple lançou o iPhone, o investimento em pesquisa e desenvolvimento que fizeram foi não sei quantas vezes menor que a Nokia fez”. 

Então, quer dizer, não foi a quantidade de dinheiro que a Nokia colocou na área de P&D que a impediu de continuar crescendo como ela vinha crescendo e dominando o mercado. 

A conclusão dele — que dá vários exemplos, não é só Nokia, Apple, ele dá outros — é a seguinte: talvez chegar no topo e dominar o mercado seja difícil e, de fato, é. Mas talvez seja mais difícil se manter

É um vídeo interessante de ver. Depois, dá uma procurada.

Procurement é uma área atrasada tecnologicamente? O que falta para a transformação digital desse setor?

Leo

É aquele negócio, once you climbed the mountain. Você está no topo e, agora, é aquela história: de onde você tira a motivação? Tem muita teoria, muita coisa legal que eu gosto de ler sobre isso. 

Conectando com esse assunto, mas indo para uma última pergunta que acho que está muito ligada a essa ideia da crise ou, pelo menos, é como a gente enxerga procurement, de maneira mais geral. 

São duas perguntas em uma que, na verdade, eu queria fazer. Primeiro, se você concorda com a afirmação que muita gente fala que procurement é uma área relativamente atrasada tecnologicamente. 

Se você compara a sales, marketing ou ao que outras áreas já estão desenvolvendo e fazendo, olhamos para compras e "É, ainda estamos usando aquele sistema, pô, negócio engessado", e parece estar um pouco atrás ou, pelo menos, é o que o mercado repete, muito como mantra. Queria saber o que você acha dessa afirmação.

E, segundo, olhando para sua experiência em compras — creio que, agora, até mais recentemente, também olhando para o Google, até para o passado — , muita gente fala que precisa haver uma grande transformação digital em procurement. 

Esse pensamento avançou muito na pandemia, porque forçou-se, mais uma vez, a transformação digital. 

Muita gente não queria fazer reunião no Google Meet e, agora, todo mundo precisa dessa ferramenta ou, pelo menos, precisou por um tempo porque era a única alternativa. Então, tinha gente correndo atrás para ver como funcionaria. 

Queria entender, para você, primeiro, concorda com esse atraso em tecnologia? Segundo, qual seria o principal obstáculo para uma transformação digital mais pesada? O que é que ainda está impedindo que isso aconteça? 

Miguel

Vou responder um pouquinho mais aberto, depois a gente fecha, pode ser? Vou deixar algumas pessoas bravas! 

Acredito que precisamos de uma revolução em procurement, e não é só digital, não só tecnológica. Pode começar fechando aqui: revolução em procurement na América Latina ou no Brasil. Acho que tem diferenças importantes.

Estava só pegando um material aqui, de coisas que pesquisei na época de mestrado e que usei como base da minha dissertação. Compras, vamos falar o termo mais clássico, mais tropical: sem dúvidas, compras é redução de risco

Compras pode ser gestão por categoria, como vemos muitas empresas fazendo. É relação com o fornecedor, porque sem fornecedor você não compra nada. Mas compras também é poder, você poder mudar as coisas dentro de casa.

Disso vem um pouco dessa importância de como se posicionar dentro de uma organização. 

O atraso de procurement no Brasil

Quando fiz a minha dissertação de mestrado — inclusive, sou muito grato e depois vou passar para você dar uma lida — publiquei lá no LinkedIn. Mas se você olhá-la, verá que, na parte de agradecimento, tem um parágrafo agradecendo o Alex Leite do Inbrasc e a Live University, porque eles foram muito importantes para minha pesquisa. 

Foi no fórum de compras de 2019, 16º fórum, que o Alex abriu espaço para mim, eu subi ao palco com ele e coletamos informações de, vou passar o número certinho, 257 organizações a respeito das práticas de compras. 

Dali saíram reflexões muito importantes que, depois, cruzei com entrevistas com 15 CEOs de diferentes tamanhos de empresas, organizações e segmentos do mercado. 

Não é para falar assim "Nossa, mas você está pegando só a tecnologia?". Não! Falei com pessoas de indústria, de siderurgia, de farmacêutica, de tecnologia, de todos os segmentos que você possa imaginar.

De 15 empresas, o executivo de procurement — vamos falar o head de compras, o diretor de compras — tinha presença no comitê diretivo em duas. Isso em 2019, não faz tanto tempo assim, são quatro anos. 

Resultados no nível de maturidade

O nível de maturidade dos processos que a gente conseguiu capturar nas pesquisas que fizemos mostra que estamos 20 anos para trás, 15 anos para trás dos resultados da Europa, especificamente, falando do Reino Unido

Para a minha base, as pesquisas que 257 organizações responderam no fórum da Inbrasc, usei exatamente o mesmo questionário que dois pesquisadores usaram no Reino Unido, em 2006. Eu traduzi o questionário dos caras e usei o mesmo.

Ali, olhamos o status de compras da organização, o nível de maturidade das negociações, perguntamos sobre a tecnologia dos sistemas implementados. 

O resultado que tiveram no Reino Unido, em 2006, em termos de nível de maturidade, foi mais alto, bem mais alto, do que o que tivemos aqui em 2019. E isso não tem a ver com porte da empresa. Quer dizer, tem até um certo ponto. 

Esclarecendo mitos e verdades em procurement e nível de maturidade

Tiveram quatro mitos que precisei confirmar se eles eram verdadeiros ou não. Se nas indústrias farmacêuticas, ou indústrias que produzem produtos, se elas percebem, ou não, um nível de maturidade maior do processo de compras do que em outros tipos de empresa, ou de negócio, ou de organização, porque tinha gente do governo, também do Sesi e Sesc.

De fato, as indústrias estão mais maduras. As organizações de grande porte também mostraram um nível de maturidade de processo e de estrutura de compras melhor.

Porém, se eu comparo uma organização de grande porte funcionando aqui versus uma organização de grande porte funcionando lá no Reino Unido, em 2006, aquela estava melhor. 

As multinacionais também mostraram um nível de maturidade maior que as indústrias nacionais — por nacionais entenda as que operam em um só país.

O único mito que não conseguimos comprovar estatisticamente foi o de que as organizações privadas são melhores que as públicas. Isso não se demonstrou verdadeiro nos dados que analisamos.

Então, quer dizer, aquela história de que tudo o que é do governo é pior, não é verdade. Pelo menos na pesquisa que a gente levantou aqui.

Estamos realmente atrasados em procurement?

Quando penso especificamente na parte de tecnologia, ferramentas e sistemas, não sei se somos mais atrasados que as outras áreas. 

Entretanto, tem uma coisa que sempre me chamou a atenção no processo de compras — vamos falar de procurement, supply — que traz mais complexidade nesse processo do que em outros que existem dentro de uma companhia para automatizar: talvez seja o processo que tem mais áreas envolvidas dentro de uma empresa.

E as companhias nos últimos anos, principalmente as multinacionais, começaram um movimento de escalabilidade no qual, mesmo dentro de uma área de compras somente, passou-se a segmentar por verticais, e não por horizontais, os processos.

Tem um cara que interage com os clientes internos, com os stakeholders, tem uma pessoa que é responsável por uma área, que é responsável somente por controlar os sistemas que são escaláveis e tal.

Assim, o comprador, o cara que era o comprador de 15 anos atrás, a função dele agora está dividida entre X outras pessoas que fazem a função, talvez, em uma escala mais globalizada. 

Ou que talvez, por uma ótica, um ponto de vista de controle, de ter uma escalabilidade de processo é legal. Mas você diminui um pouco a visão global da pessoa que está na base. O reflexo disso é visto, entre outras coisas, na parte de sistemas, por exemplo. 

O uso das tecnologias em procurement

Veremos isso no próximo evento da própria Live University aqui na Inbrasc, na maratona supply. No coffee break, vai ter lá no corredor, um monte de gente apresentando ferramentas super legais. 

Terá alguém que faz o assessment de risco, alguém que faz o assessment da parte de governança, ESG. Tem ferramentas e soluções super interessantes para processar a ordem de pagamento, o cadastro de material que você tenha. 

Creio que, se fizermos um levantamento quantitativo, e até qualitativo, não acho que veremos um atraso muito grande. Já tem gente trabalhando com blockchain e inteligência artificial dentro de compras. 

Provavelmente isso será tema de uma das palestras — inteligência social é um tema que dá para passar seis horas aqui conversando.

O maior desafio em procurement

O problema que temos, na verdade, é como integrar isso de uma maneira em que consigamos fazer essas ferramentas se conversarem, e integrar as ferramentas no processo.

Esse desafio é mais importante, ou talvez mais difícil de conseguirmos fazer, do que encontrar uma boa ferramenta. 

Temos soluções excelentes do mercado, a de vocês é uma delas, que estamos começando a pilotar agora no Google e está super funcionando bem. 

Agora, a questão é como que integro isso para fazer com que toda vez que fizer uma compra, tenha a certeza que ela passou pelo assessment da Linkana e que estou evitando um risco, sei lá, trabalhista desnecessário, entendeu? 



Quem é o comprador ou a compradora do futuro?

Leo

O ecossistema é muito complexo, não é? O ecossistema do sistema, como a Elouise Epstein costuma falar, sócia da Kearney. 

Mas você trouxe muita coisa, Miguel. Acho que essa conversa poderia render ainda muito mais horas assim de aula. Você tem muita bagagem, muita experiência para trazer. Só que, infelizmente, nosso tempo é curto.

Então, queria agora chegar à finaleira, à reta final do nosso podcast, com a pergunta especial que a gente faz para todos os convidados e você, muito embora estejamos em lugar especial, não vai ser diferente, não terá tratamento diferenciado, vai ter que responder também. 

E aí, Miguel, quem é o comprador, quem é a compradora do futuro para você? 

Miguel

Para mim, o comprador do futuro tem que estar menos apegado às questões transacionais de procurement. Tem que ser alguém que consiga fazer uma leitura muito boa da necessidade do negócio.

Para isso, tem que entender do negócio tão bem quanto quem está tocando o core business na empresa. Tem que compreender qual a necessidade, até para poder desafiar a demanda que recebe. 

Habilidades importantes para o comprador do futuro

Recentemente, tenho observado algumas coisas que me levam a colocar dois outros elementos nessa cesta: além de entender o negócio, tem que entender de si mesmo. Tem que ter um nível de inteligência emocional muito grande para lidar com os desafios e com as pressões. 

Porque aí vem a terceira e última parte: o planejamento que o comprador tem que fazer, para entregar o que precisa entregar, está mudando muito rápido!

Antes você sentava, fazia um planejamento anual de objetivos, falava assim: "Olha, esse ano vai entregar isso aqui, o budget é esse, o projeto é tal". 

Continuamos fazendo isso, que é importante. Mas acho que a necessidade do business está mudando muito rápido e temos que saber adaptar aquilo que tínhamos planejado muito rápido também. 

[Leo] Não dá para deixar o achar que o ano todo vai passar igual.

Exato! Tem que ter mais flexibilidade, tem que ter muita capacidade de estar antenado e de entender o que está acontecendo no contexto micro, mas também no macro do funcionamento daquele negócio para poder agir rápido, resolver rápido. 

Essas competências têm sido mais importantes recentemente. Então, conhecimento de compras? Absoluto, tem que conhecer as técnicas de compras, conhecer as ferramentas, saber operar. Mas também tem que conhecer o negócio, ter inteligência emocional e autoconhecimento. Tem que ter capacidade de adaptação muito, muito grande.

Há quatro anos não tínhamos pandemia e guerra no nosso radar, afetando tanto o contexto de supply chain como temos hoje, por exemplo. Sei lá o que vai ser se repetirmos essa conversa daqui um ano. Então, com certeza, falaremos que a adaptação foi importante para sobrevivermos.

Leo

Fantástico. Adorei! Não se apegar ao transacional, entender o negócio, ter inteligência emocional e adaptação. Essa é a palavra da vez mesmo, e é um excelente fechamento também. 

Miguel, foi demais essa conversa, Muito massa mesmo conhecer mais você e suas opiniões. Tenho certeza que ainda trocaremos muita ideia daqui para frente. E, para encerrar, se alguém quiser falar com o Miguel, trocar ideia contigo, fazer alguma pergunta, qual é a melhor maneira de te encontrar, cara? 

Miguel

Estou super aberto. Assim é para quem já está dentro do network do Google, é fácil parar por lá, para tomarmos um café. Porém, talvez o caminho mais fácil seja o LinkedIn, e o meu está aberto, manda mensagem. 

Às vezes, não respondo muito rápido, mas respondo, prometo! É só me chamar por lá e, se a coisa evoluir, a gente marca um bate-papo por aí. Maravilha!

Leo

Miguel, obrigado mais uma vez! Foi um prazer falar contigo, e ao pessoal da Live, ao Alex, um forte abraço, e obrigado por ceder o espaço. E até o próximo episódio, pessoal!

Mais uma conversa massa. Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não se esqueça de seguir nosso podcast.‌

Se quiser saber mais sobre a Linkana, acesse o site e siga nossas páginas no LinkedIn, Instagram e YouTube. Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana.

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