Trajetória em procurement: quais os principais erros e aprendizados?

As diferentes escolas durante a trajetória em procurement

Leo

Massa demais! E você acabou falando em escolas, né? Pelo que eu tinha visto também dessa sua trajetória, imagino que tenham sido várias escolas diferentes de procurement. 

Você trabalhou em segmentos diferentes, pensamentos diferentes também. O que eu vejo disso tudo: qual é a tendência, a direção que você está dando para o procurement?

Quando a gente tá falando da XP, não é bem uma startup, né? Mas, com certeza, se comparada às empresas mais tradicionais do mercado, ela pode ser chamada de uma empresa recente, ainda nova dentro do mercado. 

Jamil

Perfeito! Deixa eu dividir a sua pergunta aqui em duas que, para mim, não tem problema nenhum falar. 

Eu comecei a minha carreira no Itaú, no momento em que ele estava no período pós-fusão com o Unibanco. Então tinha o choque de duas culturas, duas estruturas de procurement, duas formas de se fazer distintas, e eu vivi um pouco disso. Depois eu saí do Itaú e fui para a Ambev. 

Quando faço uma avaliação, são duas das maiores companhias, hoje, aqui do Brasil, em setores e segmentos totalmente diferentes. Mas elas, enquanto escolas, são muito diferentes. 

Escola Itaú de procurement

Enquanto o Itaú é muito processual — bom, aqui estou dizendo, pelo menos, até aquele momento, não é o momento em que eu saí de lá — Mas é muito processual, muito estruturado.

As regras são feitas para serem seguidas, e você tem quase que 100% dos processos, das demandas, dentro das regras já preestabelecidas. 

Aí, você migra para uma cultura muito mais forte e enraizada de Ambev, na qual você tem um público mais jovem, com idade média mais baixa, com muita vontade de fazer acontecer, e que, de fato, faz acontecer.

Por vezes, erram mais que o Itaú. Costumava brincar, o Itaú, é um transatlântico. Então, para manobrar, é muito difícil.

Eles pensam, estruturam, validam, criam estratégia dessa manobra por muito tempo, e quando eles manobram, a chance de êxito é muito grande. 

Escola Ambev de procurement

A Ambev já topa aceitar e correr mais riscos. Então foram choques de duas culturas, mas organizações totalmente performáticas, não à toa que são duas das principais organizações hoje no país, com áreas de procurement muito fortes, muito diferentes entre elas.

Eu venho com mais tempo, com o objetivo de criar e desenvolver uma área de procurement do zero, de uma companhia que hoje tem 22 anos, salvo engano, versus, talvez, uma estrutura de procurement de uma das duas outras empresas que eu citei com a mesma idade.

Então são cenários e mundos totalmente diferentes. Você tem que saber que o que era aplicável lá, aqui não será ou, se for, tem muita estrada, muito chão pela frente. 

Passado X presente em procurement

Quando eu olho tudo isso, cara, eu vejo que, no passado, se discutia muito. Hoje, isso continua em pauta, mas discutia muito feio em prazo de pagamento e metas finalísticas de procurement. Elas, na minha visão, são fins.

A estratégia e o meio de tudo que você faz, vai culminar nesses resultados, e conseguiremos enxergá-los em curto, médio e longo prazo. 

Além disso, a principal diferença da XP para a estratégia que era dada, como eles enxergavam, e é a forma que eu tento trazer aqui para o time, para organização, é focar muito em customer centricity.

Qual é que é o objetivo da companhia? Alinhar as visões estratégicas da companhia com a da minha área e dos meus principais stakeholders, e conseguirmos sair na mesma direção. 

Então eu vejo muito se falar, e vamos abordar isso mais para frente, sobre sistemas, quais as principais dores, best in class etc, e eu acho que a primeira coisa que a gente tem que fazer é: "O que o meu cliente precisa?"

A partir dessa resposta a gente começa a derivar quais são essas estratégias e planos futuros.

Qual a principal falha de mindset em procurement?

Leo

Muito massa! Se eu puder tentar resumir um pouco do seu raciocínio, você falou de algumas, vamos dizer assim, tendências.

Você falou de uma escola mais processual que, por si só, é o cumprimento de uma burocracia. Então ela tende a ter menos apetite a risco. Você também falou de uma escola um pouco mais de execução, métricas, vamos fazer acontecer mesmo que signifique mais erros, mais problemas. 

E você falou da tendência que você está construindo na XP, que é onde você resumiu do customer centricity, ou de entender o que é valor para o requisitante, para usuário final, para área de negócios.

Pelo que eu estou entendendo, seria já construir uma organização de procurement baseada nessa premissa, que é uma coisa que diria ser uma evolução do pensamento de procurement — que era muito transacional no início, foi migrando para essa visão de valor. 

Mas eu imagino que para uma organização já estabelecida, a transformação é muito mais difícil para alguém que já está começando, meio que com essa premissa, que seria essa sua atuação e, talvez, a situação da XP. Eu acho fantástico que você tem uma oportunidade, talvez única, de conseguir fazer isso. 

Você diria que, quando você olha para outras organizações, se você fosse tentar responder, por que elas não mudam tão rápido? 

Você diria que é um problema de mindset, é um problema de medo de risco, como você falou no início? O que você diria que seria a principal falha de mindset quando você pensa em organizações de procurement de uma maneira mais geral?

O que você acha? Por exemplo, isso aqui deveria mudar porque eu tenho certeza de que o mercado estaria caminhando para um lugar melhor.

Jamil 

É um pouco da analogia que eu falei do transatlântico. Quando você está muito bem estruturado, é muito difícil você mudar de rota e mudar de direção de forma rápida. 

Então as companhias têm menos tempo de maturidade em procurement, ou que possuem menos idade, elas conseguem alterar essa rota, e muito disso foi percebido durante o período de pandemia. 

Acho que esse é um ponto, mas se eu pudesse adicionar um segundo é que essas principais organizações discutem muito sistema e processos. 

Uma coisa que aprendi aqui, e costumo discutir muito com alguns colegas meus de procurement, é que a transformação digital para a esteira de procurement começa no papel, e todo mundo acha que começa no sistema. 

E aí deriva um segundo problema: eles entendem que os sistemas são únicos. Isso que eu estou falando, a minha perspectiva, é a minha visão. Um sistema único não é a solução de nenhuma companhia.

Quando você fala de grandes e-procurements, não consegue extrair o máximo da ferramenta no quesito gestão de contratos de fornecedores, o máximo da ferramenta no quesito ESG, máximo da ferramenta em diversos outros tópicos que também são superrelevantes. 

Então, muito se discutiu até o passado: "Ah, mas é o sistema A, o sistema B, ou o sistema C. Qual é o melhor?". Isso, na minha visão, é importante, mas é importante você ter um ecossistema aberto, que possibilite a integração com várias outras soluções que alavanquem e maximizem eficiência, tragam mais dados, sejam preditivas, e por aí vai. 

Por que procurement ainda está tão atrasado?

Leo

Uma visão que a Elouise prega, é que uma das principais falhas do mercado de procurement é não ter adotado ainda — uma ideia que já é presente no e-commerce, até na gestão de CRM Salesforce, Amazon — você já tem essa visão de que não são grandes soluções isoladas que vão resolver problemas, que era a visão dominante no início dos anos 2000.

A era dos ERPs, dos grandes sistemas integrados meio all-in-one. A gente compra esse cara e ele cara vai resolver a nossa vida. Isso há 20 anos era uma verdade, entre aspas, não era uma premissa verdadeira, só que essa visão mudou ou, pelo menos, as tendências têm mostrado que esse caminho de ecossistema que você está pregando é para onde todos os mercados estão indo. 

O problema é que procurement está demorando muito, parece que está muito atrasado. A verdade é que, meio que sistemas de processos hoje teriam dificuldade de mudar. Mas até o mindset dos gestores ainda não estão acelerando em direção a essa mudança. O transatlântico não está fazendo a curva ainda, ele está indo na mesma direção. 

Então mesmo que ele for demorar, se ele não for nessa direção — que eu acho que é um dos grandes problemas, e isso eu concordo com você — esse cenário ainda vai demorar muito.

Por isso que a própria Epstein fala: "Poxa, procurement não está cinco anos atrasado, está tipo 10,15, talvez 20 anos atrasado". Acha que faz sentido isso?

Jamil

Cara, total. Se a gente volta algumas décadas — então vamos falar de pós-revolução industrial, vou até fazer algumas comparações e analogias — você vê que as principais companhias criavam dentro delas operações únicas. 

Vou dar um exemplo: bancos tinham sistemas de transporte de funcionários, tinham e operavam restaurantes, e por aí vai. Ou seja, eles criavam um único núcleo de atendimento para sua própria operação. Mas isso foi mudando com a terceirização e deixando com que cada um faça o que sabe fazer.

Essa própria companhia passou a terceirizar a frota, a logística de funcionário, alimentação de funcionário etc.

Só que o mundo é cíclico. Quando a gente compara esse mundo com o mundo da tecnologia, é começasse a perceber que na tecnologia core isso acontece muito. Muitas companhias adotaram um modelo ágil, as squads, trabalhar em BU, capítulo de forma integrada, tendo um CEO para aquele macrocapítulo, e por aí vai. E procurement não

O que fazer para mudar esse cenário?

O que a gente vê dos anos 2000 para cá? Vemos alguns dos principais sistemas procurement fazendo aquisições, alguns dos principais ERPs fazendo aquisições de sistemas de procurement e querendo integrar sua plataforma. OK, é válido, mas aquilo não é a solução? A solução talvez seja o meio do caminho.

É isso não acontece só com um, acontece com vários. A gente começa a ver que nessa nossa nova economia, fugindo um pouco de procurement, as novas companhias que vêm surgindo elas são complementares às companhias já mais estruturadas e antigas. 

E as companhias mais estruturadas e antigas ainda querem tentar desenvolver algo, comprá-los. Cara, na minha visão, foca no teu core, puxa, o que tem de melhor.

Vamos formar parceria, possibilidade de trabalho em conjunto, mas não tenta fazer o que você não sabe, porque a chance de você errar é grande, e ela existe. 

O que falta em procurement?

Leo

Poxa, Jamil, acho esse raciocínio fantástico, porque isso me remonta a um outro lado da moeda, que acho que é um paralelo muito bom ao mercado de provimento. 

Você está falando muito em analogia, a gente tem tipo SRM, que é o Supplier Relationship Management, que olhamos ainda de maneira muito isolada, tipo um portal de fornecedor, aquele sistema isolado de process que vai gerir as transações da minha organização.

Você já tem um paralelo, por exemplo, no mercado de CRMs, Customer Relationship Management, que conseguiu aderir essa visão de ecossistema de uma maneira muito mais moderna, como foi o caso da Salesforce.

No passado, muita gente pensava que, sei lá, o CRM seria uma ferramenta única, tipo: "Eu tenho uma única ferramenta e ela vai gerir toda minha jornada de relacionamento com o cliente".

Mas quando você olha para uma ferramenta como a Salesforce, o que ela virou foi um verdadeiro hub. Você tem Salesforce com 50 apps conectados, porque tem um que faz um suporte melhor, tem um que vai fazer a parte de marketing automation melhor, vai ter outro que ajuda o cara a fazer, sei lá, um serviçinho de pós-venda para o cliente mais legal. 

O cenário ideal de procurement

E uma vez que você abraça essas características, não só gera muito mais valor para o usuário, porque no final das contas você consegue entregar uma experiência meio que Amazon, tipo: "Eu quero esse produto". 

Não importa se vai ter um cara que será a transportadora, não importa que você tenha um meio de pagamento ali, um gateway de pagamento, se você vai ter um distribuidor. Para você é uma experiência única, e o negócio chega em 24 horas na sua casa.

Quando você chega nesse estado da Amazon, que acho que é para onde gostaríamos que procurement fosse — requisitante ter uma experiência única, mas tem muita coisa acontecendo ali, muito player para fazer aquela requisição acontecer, aquela compra, aquele pedido. Aí eu acho que a gente chega em um lugar legal, mas estamos muito longe disso ainda. A batalha é longa nesse morro que a gente está subindo. 

Jamil

Cara, eu concordo muito com você, porque eu participei de alguns estudos, de algumas consultorias, e eu conversei com um superamigo meu, que trabalha também em uma consultoria, já foi Head Procurement de algumas grandes empresas. 

Tem alguns direcionamentos que são muito legais, acho que cheguei até a comentar contigo. Mas tem algumas coisas que me assustam, e esse o me assustar é dado que: nós não conseguimos evoluir um mindset para que a nossa esteira procurement caminhe no sentido em que as demais tecnologias e as demais trends estão caminhando. 

Então muito se olha para o retrovisor e correção de erro e pouco se olha para frente, de como a gente vai fazer diferente para gerar mais impacto.

Quais pensamentos mudaram na trajetória em procurement de Jamil Syrio?

Leo

Estamos falando muito aqui de evolução em mindset, mas vamos falar um pouco de evolução de mindset do Jamil.

Você já tem alguns bons anos de estrada em procurement, e tenho certeza de que sua cabeça também foi mudando nesses últimos anos que você passou dentro desse nosso querido mercado. 

Eu queria entender: tinha alguma coisa, que você acreditava para caramba, "Pô, é isso, deveria ser desse jeito", que depois de muita porrada você agora mudou, já não acredita mais? Alguma crença que era verdade absoluta, que já não é mais na sua cabeça? 

Jamil

No começo da minha carreira, eu fazia muito benchmark e traçava as possíveis tendências, o que era naquele momento best in class. Era muito focado em automatização, criar robô, e os principais KPIs de saving, seja o prazo de pagamento ou como que a gente quer apelidar. 

Essas fases são importantes e eu achava que isso era a tendência, era futuro. É isso não é tendência nem futuro. Para mim é pauta, é business [18:09], e temos que continuar percorrendo isso. E muito se discutia e gastava tempo sobre o desenvolvimento disso. 

Conversando com stakeholders, não só aqui na XP, mas em outras companhias que eu trabalhei, quando você faz um processo 100% fluido, você consegue automatizar toda sua esteira e consegue ser super-rápido. 

A percepção gerada do seu usuário é: "Pô, que legal. A esteira é automatizada, funciona bem", e ponto. Não tem aquele "uau", aquele sentimento de encantamento que hoje as principais companhias estão gerando é e que traz o famoso NPS alto. 

Mudando o mindset

A primeira grande meta que eu me inputei para começar a mudar esse meu mindset foi NPS, como eu sou avaliado pelos meus stakeholders, e eu vou começar a compartilhar parte do meu painel de metas também com os principais stakeholders aqui da área. 

Não adianta eu apresentar para o meu CFO uma meta de saving superbonita enquanto a gente não bate o compromisso que foi firmado com os nossos investidores, na época que a XP era uma companhia de capital aberto, ou se o principal stakeholder de tecnologia não está atingindo as principais metas dele.

Então existia um desalinhamento muito grande. Por isso, eu parei de focar no que é meio — óbvio que eu tenho algumas falas do meu time que olha muito isso — mas eu comecei a olhar outras coisas muito distintas, porque aí você começa a gerar valor percebido.

Quando o cara fala: "Pô, o painel de metas do CPO está conectado com o cara de tecnologia, o cara é de vendas e marketing" — que, possivelmente, serão as três principais estruturas de despesa da companhia —, além de ele enxergar valor, ele vai te chamar para o jogo e as coisas acontecem de forma mais fluida. Então, uma crença que caiu para baixo foi essa. 

Esses principais KPIs são importantes, eles devem ser monitorados, mas não devem ser tomados como verdade. 

Leo

Eu acho que isso resume bem, Jamil, essa ideia customer centricity que você falou. Tipo, você tratou toda essa parte de processos, automações, por você ter sua esteira muito mais fluida. Quase que isso é o mínimo obrigatório, todo mundo devia estar fazendo.

Ninguém deveria estar dizendo que esse é o objetivo. Isso é o meio quase que, se você não está fazendo, você está fazendo alguma coisa muito errada, e eu acho que isso se alinha muito bem com essa questão da geração de valor que você comentou.

Poxa, como é que eu trabalho a percepção de valor do meu usuário final? Você olhar para uma métrica NPS, alinhar as expectativas não só da organização de procurement isolada, mas tentar extrapolar isso para o restante da empresa, na qual a percepção do restante da empresa em relação ao seu trabalho em procurement, acho que realmente é, ainda é uma coisa muito, muito nova.

Ainda realmente não é o paradigma que a gente está trabalhando. Então eu acho que isso é uma visão bem legal. Imagino também que deveria ser uma visão que deveria chegar para ficar também, muito massa.

Jamil 

Eu costumo cobrar muito dos líderes ali do meu time quais são as metas e quais são os meios que a gente consegue puxar dos dois lados. Existe a pesquisa de avaliação diária, mas costumava ser bem avaliada nas organizações mais tradicionais, aquelas pessoas que aceitavam muito a opinião das parceiras das áreas parceiras, das áreas de negócio. 

Acho que não é uma prestação de contas, eu não um cotovelo. Eu não preciso estar ali como uma parte obrigatória do negócio. Preciso desenvolver um modelo de aceleração e maximizar a eficiência de alguma forma. 

Então você olha NPS de diversos níveis, de diversas frentes, e você começa a falar de coisas diferentes, que se falava muito. 

Principais erros cometidos na trajetória em procurement

Leo

Partindo desse paradigma de mudança de mindset, de crenças, vamos falar de erros. Eu adoro fazer essa pergunta também. E aí, qual foi o principal erro dessa sua carreira, seja hoje na XP, seja nas outras escolas que você teve?

Qual o erro legal que você gosta de compartilhar, qual foi o aprendizado e o que você tirou disso.

Jamil

Existiram alguns. Eu já errei muito na tomada de decisão de qual que seria a ferramenta de procurement que a gente iria instituir na companhia. Já errei muito em implementar processo etc. 

Mas quando eu faço um catadão, um catch-up dos principais erros é não saber identificar qual é que é o nível e grau de maturidade da sua companhia e qual é o seu próximo passo. 

Quando pegamos os principais forms de procurement, de novo, muito se discute o best in class. Acho que ele pode ser, sim, percorrido, mas ele não é uma verdade absoluta na minha visão. 

Você precisa fazer um mapeamento de qual é o seu nível e grau de maturidade. Quais são os passos? 

Todo mundo deve ter aquele parente que fala: "Não dê um passo maior que sua perna". Essa máxima é verdadeira. Qual é o próximo passo que você vai dar? Porque se você der dois ou três passos à frente do que você está, possivelmente a chance de falhar, e de um risco se materializar é muito maior.

Então, o maior erro que eu cometi, seja na definição de processo, de ferramenta, de como é que a gente vai direcionar a companhia, a estrutura é: não fazer a validação do cenário atual. Quais são as possíveis hipóteses e qual é o step by step que deveria ser traçado para chegar naquele sonho grande ou objetivo. É degrau por degrau. 

A importância de identificar o grau de maturidade da empresa

Leo

Concordo muito com essa premissa, com essa ideia que você falou: não pular etapas, a depender do seu estágio de maturidade. 

É tão importante para a Linkana que hoje, inclusive, criamos um framework que a gente mapeia as organizações de procurement com quem a gente fala em cinco estágios de maturidade.

Criamos uma escadinha para tentar identificar onde a empresa está porque, qual o tipo de solução, por exemplo, que ela Linkana serve hoje? 

Como é uma solução que depende muito de dados, muita tecnologia, muita maturidade da organização em termos de processo para fazer isso funcionar, quando o cara está naquele estágio inicial, de digitalização ainda, está no megatransacional, começou a pensar no processo de digitalização de compras.

É meio contra intuitivo falar isso — eu falo: "Cara, não faz nenhum sentido contratar uma solução como a Linkana. Você está pensando no e-procurement ainda, está pensando uma coisa ainda muito antes.

Para nós isso foi muito importante também, porque se não gera muita frustração, sabe? Você faz uma venda quadrada, coloca um software que não resolve problema nenhum do cara do ponto de vista do que é prioritário para ele, porque a prioridade muda a depender da maturidade. 

Não adianta você querer colocar uma, sei lá, uma Ferrari para o cara dirigir, se ele só tem o motor de um fusca para colocar lá dentro, você vai andar igual um fusca. É mais bonitinho, mas é isso que você precisa, né? 

Jamil

Os benchmarks que eu mais faço aqui, que a turma me pergunta, é porque recentemente, há pouco mais de 1 ano, migramos para uma plataforma de procurement, vamos dizer de ponta, que está entre as principais ranqueadas no Gartner. 

Qual é que foi a virada chave, o que fez com que a gente migrasse para essa plataforma? 

Eu não consigo só olhar essa foto, eu tenho que falar do filme, e o filme foi: por um instante, por um momento, a gente desenvolveu junto com a softhouse um sistema para que conseguíssemos jogar todos os processos para dentro, para que conseguíssemos trabalhar o que é uma requisição, o que é um pedido, um contrato operacional, um contrato jurídico, como que isso vai derivar nas demais esteiras até cair no financeiro.

E as companhias que mais me perguntam isso são as companhias tão novas quanto a XP, ou mais novas, pouco estruturadas e que têm ainda um overlap de função, e não têm muito claro quais são os papéis e responsabilidades. 

Então é, por vezes, óbvio que você olha ali e quer a Ferrari? Só que uma Ferrari para ir até a padaria não é tão usual. Será que nesse momento a gente não precisa de um carro um pouco menor, só para fazermos aquele trajeto, chegar onde precisamos chegar, e por aí vai?

Com certeza, é saber identificar o seu grau de maturidade, e esse é um erro que grandes executivos cometem quando assumem papéis em novas companhias. Eles querem dar uma identidade, ou trazer parte de um processo de uma companhia onde fluía superbem sem fazer um mapeamento se aquilo é aplicável, qual é a dor, quais são os colaterais que terão etc.

Quem é o comprador do futuro?

Leo

Eu gosto muito desse mindset. Nós falamos sobre muita coisa nessa conversa, estamos chegando aqui no finalzinho desse nosso papo que está muito massa, mas também quero respeitar seu tempo.

Queria aproveitar, falamos de tecnologia, falamos de tendências, best in class, maturidade… Jamil Syrio, para você, quem é o comprador do futuro? 

Jamil

A gente já discutiu isso e, para mim, essa é uma discussão bem longa que podemos ficar horas aqui debatendo sobre. 

Então, quando eu olho para o comprador do futuro, preciso fragmentar isso: o que é prioridade, o que é sistêmico, e o que roda todo esse ecossistema.

Quando você fala do comprador de prioridade, é quebrar um pouco aquela visão de olhar simplesmente saving. Até porque, saving é um conceito que se discute muito, e eu discuti muito isso com o nosso CFO. 

Porque saving para o CFO é o que você enxerga na DRE. Saving para procurement pode ser a primeira melhor proposta, LPP, etc. Existe uma diferença muito grande em linkar o saving reconhecido pelos CFO versus saving reportado pelo CPO.

Saving é importante, não é para deixar de olhar. Mas como que a gente traz mais valor para a companhia além do próprio saving. 

Estamos vindo de uma pandemia, não sei pode falar que a pandemia acabou ou não, mas vimos muitas companhias se expandindo e outras comprimindo. 

Esse ecossistema tem que ser saudável, a ponto de você não ter um único player, e esse cara quebrar e você ter um risco de fornecimento, e a ponto de você não só negociar preço

Vou dar um exemplo da Apple, um iPhone. Se eu for muito bom em algum momento, vou conseguir pagar esse iPhone pelo preço de custo da própria Apple e ela vai zerar margem para me atender, porque ela pode ter os motivos dela, aumentar volume de venda, enfim.

A partir disso, a gente não vai ter mais nada. A Apple não vai pagar para trabalhar, não vai ter prejuízo, a não ser que também tenha uma necessidade ou algum objetivo por trás disso. Mas imagino que mesmo que isso aconteça, vai acontecer com a maioria das compras. 

Como o comprador do futuro pode inovar

Então como começamos a criar inovação? Começo a falar muito com meu time aqui: "Como que aqui, na XP, a gente não trabalha melhor que a [30:12]? 

Como que a gente consegue fazer com que esse fornecedor vire também um cliente da XP e aceleramos as duas pontas?

Porque se eu confio no meu produto, eu sei que eu vendo ele por um preço justo, e o fornecedor deve pensar da mesma forma, porque não conectamos essas contas?

"Mas aí você está falando de uma companhia do mercado financeiro, e todas as outras companhias precisam estar conectadas a algum players financeiro para sobreviver"

Não acho, porque companhias que trabalham com facilities, material de limpeza, por exemplo. A Linkana vai precisar de material de limpeza, então, com certeza você também consegue conectar e fazer com que essa relação se torne mais saudável. É o que é cash-in e o cash-out

Então, eu acho que o comprador não deve pensar só no saving, deve pensar em inovação, deve é pensar em como trazer novos entrantes. 

Eu estava lendo um estudo, se não me engano, em 2022 foram criadas 3 milhões de empresas. 0,5% dessas empresas, futuramente, em uma perenidade, vão faturar mais de dezenas de milhões.

0,5% de 3 milhões é muita empresa ainda. Talvez não seja a minha base de fornecedor, e acho que é um tanto quanto egoísta, e serei um pouco cego se eu falar que não pode ter sido criado uma empresa que essa não é uma dor que eu tenho hoje de forma muito forte. Ou que não pode ter sido criada uma empresa melhor do que uma que já presta serviço hoje para mim, ou que me vende o material.

O comprador tem que estar focado em inovar, em fazer coisas diferentes, como é que ele consegue conectar essas duas pontas e deixar esse ecossistema saudável. 

Vamos deixar de focar em sistema único e pensar em um ecossistema integrado, aberto. Ele precisa ser aberto porque existem diversas startups que, cada vez mais, trazem inovação que conseguem conectar de forma barata, rápida, fácil e intuitiva.

Eu costumo brincar com meu time: pô, quem já não foi em um B2B aqui na física, comprar algum material? Era tão difícil fazer um cadastro, era tão difícil navegar no site que você deixou de fazer essa compra. 

Acho que tem que ser universo. Então o sistema tem que ser friendly, tem que conectar com as melhores soluções possíveis, porque ele tem que ser aberto. 

Fornecedores

E, por fim, são os nossos fornecedores, e dentro dessa gama de fornecedores como que a gente garante estamos olhando sempre todo mundo que está entrando, todo mundo que está crescendo e não foca só no que é principal?

A Salesforce não nasceu sendo a Salesforce que ela é hoje, só pegando o gancho, o exemplo que você deu. Várias outras companhias foram engolidas ao longo do tempo, a Kodak está aí para falar isso, a Blockbuster era megadisruptiva está aí, conhecemos a história.

Então não podemos ignorar esse efeito de crescimento. A XP tem 22 anos e chegou onde chegou. 

Você tem um iFood, você tem uma Uber, que também são companhias que chegaram há pouco tempo no mercado e fizeram diferença. Por isso, não podemos ignorar esse fator. 

Temos que continuar olhando essa cadeia e batendo, e verificando se o que a gente faz hoje é, de fato, é o que a gente vai fazer amanhã. Se for o que a gente vai fazer amanhã, o cara que está comigo hoje é o cara que vai conseguir entregar isso amanhã?

E aí, usando mais uma analogia que falamos no começo, porque para essas companhias, fornecedores maiores, eles também são transatlânticos. Manobrar um transatlântico e mudar de direção é muito mais difícil do que você manobrar uma lancha. 

Leo

Eu acho genial essa sua definição de comprador do futuro, porque muita gente fala de ir além do saving. Mas quando interpreto o que você fala, eu vejo um além muito focado nessa parte de inovação.

Como é que eu posso fazer diferente? Repensar o que estou fazendo para realmente sair daquela ideia de ficar brigando com os centavos, o que vai aparecer na minha DRE. Por exemplo, essa ideia do cash-in, cash-out é megainovadora. Nem se discute isso ainda nos maiores fóruns. 

Então eu gosto muito quando traz ir além do saving pensando em inovar, pensando em como fazer diferente, pensando em novas maneiras de realmente criar valor dentro dessa estrutura. 

E aí conectamos com tudo que a gente falou. Visar ecossistema está muito ligado a isso, você abre espaço para outros sistemas, soluções, dados de maior qualidade. Então acho que está tudo muito alinhado e foi fantástico, Jamil, muito massa. 

Sempre gosto de conversar contigo. A gente ainda não teve a oportunidade de ver pessoalmente, mas isso vai acontecer em breve, nos próximos dias. Eu sempre aprendo para caramba nessas conversas? 

Eu também queria abrir o espaço para, enfim, quem quiser te procurar, falar contigo, trocar ideia, qual o melhor lugar para te achar? Enfim, deixa eu ter os contatos aí para a gente poder fechar nosso papo. 

Jamil

Claro, Leo. Eu estou no LinkedIn, Jamil Syrio, — Syrio com Y, a turma costuma trocar o Y e colocar no Jamil, e não no Syrio, mas, enfim.

Estou aberto ali para a gente discutir, bater um papo. Tento ser muito produtivo, até porque essas trocas podem ser mais ricas para uma ponta, mas ainda trazem alguns insights, algumas provocações positivas para que a gente consiga pensar e questionar o nosso status quo. 

Então estou a disposição ali no LinkedIn, podemos trocar. Acho que o interesse, além de entregar resultado aqui na companhia, é como que a gente consegue elevar o procurement a outro patamar, conseguir colocar isso, de fato, qual é a melhor prática em tecnologia. 

Dado o que você mesmo citou, e não só a Epstein fala isso, algumas pessoas falam que ainda estamos nos anos 2000, e talvez sejamos otimistas quando fazemos esse diagnóstico. 

Quando colocamos todo mundo na mesma barra e garantimos que todo mundo está evoluindo junto, isso me puxa pra cima, isso te puxa pra cima e, com certeza, vai puxar os demais para si. 

Leo

É, mas já estamos subindo a barba. Esse tipo de papo aqui é o começo de tudo. Então, mais uma vez, valeu mesmo pela sua presença e até o próximo. A gente se cruza por aí. 

Jamil

Valeu, Leo, obrigado!

Leo

Mais uma conversa massa! Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não se esqueça de seguir o nosso podcast. Se quiser saber mais sobre a Linkana acesse o nosso site em www.linkana.com, siga as nossas páginas no LinkedIn, Instagram e YouTube.

Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana. 

Até o próximo episódio.

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