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Mudança no cenário de procurement: entenda o momento

Written byLeo Cavalcanti

Written byLeo Cavalcanti

Written byLeo Cavalcanti

September 7, 2023

September 7, 2023

September 7, 2023

No 18° episódio do podcast Procurement Hero, Leo Cavalcanti, CEO e cofundador da Linkana, conversa com Bruno Piccoli sobre qual a mais recente e importante mudança no cenário de procurement.

Bruno Piccoli é líder do time de compras de matéria-prima da Suzano, tendo mais de 15 anos de experiência na área.

Ao longo do bate-papo, ele conta como teve a primeira oportunidade como comprador em um processo interno da Scania e de que maneira lidera o time de compras atualmente na Suzano, além de abordar temas como governança e compliance.

Bruno destaca que o cenário de procurement mudou, apontando a gestão de fornecedores e a reestruturação de processos internos como pontos que ganharam relevância e espaço.

Uma lição importante aprendida por Bruno é a necessidade de diversificar o time, em termos de pensamentos, formação e origem, visando alcançar alto rendimento.

Siga a leitura deste artigo, confira a principal mudança no cenário de procurement e seu impacto, conhecendo um pouco mais sobre Bruno Piccoli, mais um comprador do futuro!

https://open.spotify.com/episode/0TGF4rol1pVGJNnC8gIbP2?si=_NqfQa3-QX2F-auzKIJ4Ew

Conhecendo a trajetória profissional de Bruno Piccoli

Leo Cavalcanti

E aí, Bruno? Poxa, já nos conhecemos de vários carnavais antigos! Primeiro, sei que o tempo é muito curto, então, valeu demais por ter aceitado nosso convite para o podcast, estou muito feliz com a sua presença. 

Bruno Piccoli

Leo, obrigado, obrigado pelo convite. Pois é, a gente vai mudando, vai se reencontrando em diferentes empresas, mas a parceria continua. 

Obrigado pelo convite. Também estou feliz com a oportunidade de poder falar um pouquinho da Suzano e seguindo a nossa parceria.

Leo

Então, vamos falar um pouco dessa trajetória. Você falou em mudanças, tiveram algumas mais recentes. Conta um pouco mais dessa sua trajetória profissional em compras, Bruno.

Hoje, você está tocando a parte de e-procurement e raw material na Suzano. Então, fala um pouco de como foi esse caminho até chegar aonde você está hoje. 

Bruno

As primeiras oportunidades como comprador

Bom, vamos lá. Comecei a perder as contas assim, de cabeça. Antigamente, eu sabia que estava há dois, três, quatro anos e alguma coisa. Agora, já comecei a perder um pouquinho essa referência. Mas são quase 15 anos já de compras, suprimentos, procurement, pelo nome que você quiser.

Comecei lá atrás, quando era jovem ainda, em um processo interno. Trabalhava em uma montadora, a Scania. E, em um processo interno, apareceu uma vaga de comprador. Falei: "Pô, vamos ver o que é isso aí". 

Consegui passar no processo, entrei na vaga para compra em MRO, onde muitos dos meus colegas começam a carreira, em uma compra mais transacional, do dia a dia. 

Na Scania, fiquei por seis anos em compras. Depois, fiz uma migração para outra indústria, a química, na qual estava antes de Suzano. Fiquei quase nove anos na Basf, em compras também. Então, se for empilhando anos, já deu 15.

Comprei um pouquinho de tudo: logística, indiretos também. Tive a oportunidade de assumir uma gestão pela primeira vez e fiquei responsável pela área de matérias-primas da Basf para a América do Sul durante cinco anos. 

No final de 2021, recebi o convite para a Suzano, dessa nova Suzano, para me juntar ao time. Lidero, hoje, a equipe de compras de matérias-primas. Também estou dando suporte e liderando toda a parte de governança, compliance, inteligência e o time de MRO. 

Então, são quase 80 pessoas que estão na minha estrutura, além dos meus pares que têm outros pedaços de suprimentos para a Suzano.

Principal mudança no cenário de procurement

Leo

Poxa, maravilha! Vemos que tem mais de uma década navegando. Talvez não tenha sido em várias empresas, mas você já passou por algumas escolas de compras em momentos diferentes da sua carreira.

Então, acho que muito na parte de indústria, fabricação, manufacture, pelo jeito, é uma coisa que está muito dentro dessa sua jornada. 

Eu queria que falasse um pouco se mudou alguma coisa de lá para cá, Bruno. Assim, não sei, mas acho que as casas talvez tenham escolas diferentes. Mas você está vendo a área de procurement e compras evoluir em alguma direção ou está tudo na mesma? 

Tem prioridade mudando? O que você poderia fazer de apanhado desses 10 anos de estrada em relação a isso? 

Bruno

Novo modo de avaliar fornecedores

Dá para ficar algum tempo aqui, falando do que mudou. Não só por mudar, porque uma coisa que eu percebi, aprendi é que tem coisas que, óbvio, são inerentes da cultura da empresa, do segmento no qual ela está, da nacionalidade da companhia, dependendo, mas tem coisas que são transversais. 

Isso vai valer para todo mundo. Até porque, por mais que eu esteja em uma casa agora, mantenho amizade com colegas das outras. E há outras que também não trabalhei, mas trocamos bastante figurinha e vemos que tem muita similaridade. 

Acho que o principal é, efetivamente, como as áreas foram ganhando amplitude e novas responsabilidades, que, antes, não enxergamos

Quando comecei, lá atrás — até pela posição que tinha, mas, além disso — no máximo, talvez pegando aqui até um ensejo, é um exemplo dentro de vários.

Porém, para você olhar um fornecedor, se ele era bom ou não, fazer uma avaliação prévia, você olhava o score financeiro dele, basicamente. Hoje, olhamos um rol muito maior. 

Acréscimo da experiência dos profissionais

Esse é um exemplo, dentro de vários outros. Isso fez com que o profissional e as áreas de contas tivessem que se modernizar, se atualizar, se diversificar. Inclusive, do tipo de colaborador que a gente tem.

Antigamente, eram muitos engenheiros. Atualmente, temos uma diversidade muito maior de carreiras, de histórias, porque acabam trazendo. Antes, era um caminho mais natural, o pessoal vinha do industrial para comprar porque conhecia tecnicamente e aquilo se aplicava.

Então, vejo hoje essa miscigenação de diferentes formações, histórias de carreira também porque, cada vez menos, você tem só o apelo técnico e negocial, e muito mais uma visão ampla e estratégica de uma cadeira. 

Creio que talvez, dentro dessa jornada, uma forma, sem querer ficar entrando em caixinhas, em detalhes, mas acho que é o que mais me chama atenção efetivamente: como fomos vendo a amplitude como profissional de compras.



Como está a relação entre processos e pessoas?

Leo

Esse é um ponto bem interessante. Até explorando isso que você falou, talvez de duas variáveis que tracionam muito, ou desaceleram essas mudanças, que seriam processos — muito ligados à própria organização, à empresa e ao que ela enxerga e para onde ela quer ir —, e às pessoas que, hoje, estão construindo essas empresas, os times, os profissionais de compras que constroem a área.

Se colocarmos os dois em paralelo, Bruno, você sente que a empresa já quer algo que os profissionais ainda estão correndo atrás para entregar outro, sendo que já existe uma ansiedade maior das pessoas em fazer coisas diferentes e as empresas seguem tentando mudar? Porque estamos falando de marcas mega consolidadas e mudanças não são fáceis.

Ou é algo que os dois ainda estão caminhando mais juntos? Como é que você vê essas duas agendas se correlacionando? 

Bruno

Cara, é uma ótima pergunta! Acredito que, hoje, a informação e as coisas acontecem de uma forma tão rápida, chegam tão rápido, que as pessoas têm provocado mais as organizações do que o contrário.

Óbvio que você sempre tem algum descasamento, uma coisa ou outra. Mas vejo, de forma geral, que as pessoas tendem a promover e provocar mais as empresas, nesse passado recente, e as companhias também não conseguiram dar vazão no mesmo ritmo pela morosidade, às vezes, pela dificuldade de tomar algumas decisões, do que o contrário.

Tem casos, claro, que muitas vezes estão em um rol muito estratégico que a organização acaba puxando, porque, de alguma forma, a companhia —  vou personificar, o C-Level — às vezes está enxergando alguma coisa que a gente não está enxergando, então, acaba puxando. 

Mas, de outra forma, muita coisa tem sido empurrada: "Olha, isso aqui é importante, é uma trend e isso aqui precisaremos fazer, aquilo vamos fazer". Então, tem sido uma discussão constante de estrutura, processo e prioridades, inclusive. 

O atual protagonismo do profissional de compras

Leo

Fantástico! Acho que é uma coisa bem bacana, porque, por muito tempo, o profissional de compras era encarado como um cara muito passivo. Ficava lá, meio que esperando as coisas acontecerem. 

E você está falando agora que, talvez, exista um modelo mais intencional de buscar um protagonismo, buscar realmente essas mudanças, pautar um pouco mais dessa agenda e não esperar a empresa tirar esse profissional da zona de conforto. Faz sentido isso ou não?

Bruno

O termo que você usou é o mais sensato para utilizar nessa discussão: o protagonismo. A questão de ser passivo ou ser reativo vem muito do histórico de compras como era no passado, no qual era "cara, crachá". Você recebe uma requisição, compra e coloca um pedido. Recebe, negocia, coloca pedido. 

Era uma área em que, se você não tinha demanda, não tinha um input, não tinha trabalho, teoricamente. Falando lá da década de 1970, 1980, algo assim. 

E a evolução vem, justamente, de como a gente se provoca, como geramos nossa própria demanda, como olhamos para o mercado e trazemos inovação, novidades, outras coisas. Vem, com isso, a questão de as pessoas serem protagonistas daquilo que elas cuidam.

Toda a organização, não vou romantizar só compras, mas vejo isso pela minha experiência. Consigo ver isso de uma forma muito palpável dentro de compras: como que eu motivo uma pessoa a olhar, buscar, trazer soluções, alternativas, promover e propor isso?

Até porque as organizações foram tomando tamanhos tão grandes. E as coisas foram se tornando cada vez mais complexas — se você não está antenado com tudo, fica para trás, literalmente — que se não tem uma base atuante, propor ser dono daquilo, não dá vazão. 

Se ficar dependendo de uma ordem que comanda uma estrutura de ordem e comando, você ficará para trás. É humanamente impossível rodar isso. 

Qual é a atual prioridade em procurement?

Leo

Legal! Então, vamos colocar isso em termos práticos. Você falou um pouco dessas mudanças e desafios que você está, chamaremos de casa nova — não é relativamente nova, já faz um tempinho, mas é a mais nova. 

Nesse cenário, aconteceu muita coisa no mundo nos últimos anos. Por isso, tenho certeza que houve em várias mini revoluções: pandemia, guerra, crise, está todo mundo falando sobre isso e vem mais crise por aí. 

Eu queria entender: onde está a prioridade hoje? Pensando em procurement, talvez na sua vertical de procurement dentro da Suzano, tem alguma agenda específica ou tem algo que está tracionando mais seus esforços e atenção da companhia dentro da área? Tem uma ou mais coisas que pudesse exemplificar para nós? 

Bruno

A gestão de fornecedores é a principal prioridade

Tem que entender um pouco do cenário como um todo e um pouco do momento da companhia. Entenda que, além de tudo isso que você colocou, a Suzano, especialmente, é uma empresa que dá para chamar de nova.

Por mais que seja uma companhia que completou 99 anos, da forma que está hoje — veio da fusão da Fibria com a Suzano, lá em 2019 — é uma empresa novinha, de quatro anos, praticamente.

Então, além de tudo isso que você colocou, é uma empresa que está se redescobrindo dentro desse porte que tem hoje. Por isso, diria o seguinte: quando vou colocar  prioridades, definitivamente, é a gestão dos nossos fornecedores, falando como compras.

A parte da gestão de fornecedores é uma prioridade dentro das áreas, e um tema que vem ganhando corpo e muita mídia, inclusive nos últimos anos, nos últimos meses aqui no Brasil, efetivamente. 

A Suzano é uma empresa que leva isso a sério há muito tempo e vem melhorando a cada ano. A gente vem fazendo novos ciclos de evolução, de como desenvolve, mas também audita e cobra nossos parceiros, isso é uma prioridade latente

Já era isso, vamos dizer assim. Quando cheguei aqui, já estava muito à flor da pele, antes de começar a se tornar até mais midiático do que está hoje. Mas, efetivamente, é algo que temos no nosso radar.  

A compreensão da nova estrutura corporativa

Tem a parte de se reestruturar, de se reentender dentro desse tamanho. Então, é um olhar para dentro de casa e dos processos.

Inclusive sobre como que tínhamos processos para cada uma das empresas que eram antes, como isso foi se transformando, como atendo essa Suzano de hoje, tão maior, e que vai se tornar maior ainda pelos projetos que temos — estamos construindo uma planta nova no Mato Grosso do Sul e adquirindo negócios de outras empresas. Tem essa dinâmica pela companhia per se. 

Esse já é um desafio suficiente: ter um ambiente de expansão da companhia. Isto é, na verdade, um motivo a mais, dá mais vontade de fazer as coisas. Porque, hoje, estou não só ajustando a minha organização para atender essa nova Suzano, mas já olhando para frente do que vai ser daqui dois, três, quatro anos. Isso já é muito bacana.

A preparação para novos desafios

Do ponto de vista de mercado, do que passamos com pandemia, guerra, hiperinflação — não sei se dá para chamar isso de commodities — é um momento especial agora. Pensar em uma nova crise bancária, uma recessão, veremos o que vem dos próximos capítulos.

Porém, efetivamente, ter a certeza de construir uma base sólida para conseguir lidar com os desafios que teremos neste ano dado o cenário de mercado. Creio que temos desafios importantes, inclusive de custo de organização, diferentemente do que foi nos últimos anos.

Entretanto, é o desafio principal de garantir que criei um time, uma estrutura, que eu consiga acompanhar tudo isso e tomar as decisões de forma ágil. Seja uma decisão de compra, de uma estratégia, de estrutura, de uma forma rápida dentro do cenário que está se dando agora. 

A importância de identificar pontos de melhoria

Leo

Poxa, bem legal! E aí, pessoal, se o Bruno teve coragem de dizer que uma empresa como a Suzano, que tem quase 100 anos, é uma empresa nova, tenho até vergonha de dizer o que a Linkana é, acho que nem nasceu ainda, se for usar o parâmetro de linha do tempo. Mas eu estou brincando.

Bruno

Você sabe que o nosso próprio CEO, Walter, um entusiasta das startups, fala o seguinte: "Pô, cara, eu quero ver a Suzano como uma grande startup". 

Ele fomenta muito isso internamente. Então, não, tem problema nenhum em falar que é ela é empresa nova, mas da forma que é nova, ela mudou, se transformou também. Da mesma maneira que sua empresa também não é a mesma de quando você começou lá atrás, e já deve ter mudado umas três, quatro vezes de lá para cá.

Leo

Inclusive, você fez parte do grande início, de quando foram os primeiros pilotos, quando você estava na época de indústria química, de Basf, a Linkana estava ainda meio que no PowerPoint. Estávamos inovando na força do ódio.

[Bruno] Quando nem se chamava Linkana ainda!

Pois é, vocês pagaram nosso passado de Keepclear, que era o nome antigo da Linkana, para quem não pegou essa época.

Bruno

É isso! Se não estamos antenados com esse tipo de tecnologia — e a Linkana é um ótimo exemplo — a abrangência isso pode dar e como pode resolver, não fluímos. Porque não posso, simplesmente, ter um novo desafio e inflar minha estrutura. Como vou resolver esses novos desafios com a estrutura que tenho, com os recursos que tenho? 

E se eu fico dependendo de ter um gerente de compras que trará essa inovação, essa alternativa — a Linkana veio por um analista, por uma pessoa que estava responsável pela gestão de fornecedor e trouxe a provocação e o case. E é isso que esperamos das organizações. 

Aprendizados de procurement que merecem ser compartilhados

Leo

Legal! Show de bola! Eu gosto muito de exemplos assim, sabe? A gente falou muito sobre pautar mudanças, de como isso está ligado a pessoas e à mudança de processo. 

Teria alguma coisa para compartilhar de aprendizados dessa jornada, Bruno? Por exemplo, do que não fazer, de como não pautar uma mudança, de como trazer as pessoas dentro do perfil certo? 

Tem algo que você viu que funcionava muito bem, ou que não funciona e seria legal compartilhar com quem tiver, talvez, uma empresa passando por um momento parecido?

Bruno

Não viver uma eterna transformação

Tem um monte de coisas que a gente aprende. Na força do ódio, como se disse, acertando e errando, não é? Acho que aprendemos mais nos erros, mas, o importante é aprender com eles. O duro é só errar e não aprender.

Definitivamente, algumas coisas que fui aprendendo nesses anos de carreira e de mudança atrás de mudança, que tenho para mim que são importantes, primeiro, é que a mudança é necessária, você provocar sua estrutura para crescer, para se transformar.

Porém, tenho receio das estruturas que vivem em eterna transformação, sem ter um período de consolidação, de aprendizado. Acredito muito no ciclo do expande, para, consolida, poda algumas coisas e vai para um novo ciclo de expansão.

Às vezes, você vem em ritmo tão frenético que, se não consolida algumas coisas, não constrói uma base sólida para ir para o próximo ciclo.

E já vi alguns casos, dentro da carreira, de algumas lideranças: "Ah, o mundo está dinâmico, está frenético. A gente tem que viver uma eterna transformação". Acho que uma eterna evolução e, às vezes, você consolidar uma transformação faz parte desse processo. 

Tem horas que você está em um ritmo tão grande de querer evoluir e mudar, mudar, mudar, mudar, que já vi alguns castelos de areia se desfazerem, porque não tinham uma casa sólida. Creio que essa é uma das coisas que aprendi.

O desafio de diversificar o time

E outro ponto — depois de uns anos, agora, mais calejado — foi quando comecei em uma primeira posição de liderança e já tive logo um desafio de montar um time e diversificar a equipe. 

Diversificar com formação, com forma de pensar, de atuar para um ir cuidando do outro ali dentro, um desafiando o outro. Isso é básico, de gestão, mas eu já caí no erro de querer contratar dois, três que eram muito parecidos comigo, que pensavam parecido. Era muito fácil gerir, mas não tirava o máximo.

Acredito que, para ter uma alta performance, hoje, tem que ter conflito interno, tem que ter discussão. 

Então, para mim, são dois grandes aprendizados que quero levar para o resto da minha carreira como princípios básicos para montar um time na área.



A importância de não inovar somente por inovar

Leo

Se eu puder resumir, então, esses dois pontos, você falou de transformação com consolidação. E o segundo seria a diversificação do time.

Achei esse seu ponto inicial muito legal, porque acho que isso é muito aquele negócio de que: nem sempre é inovação por inovação — a inovação é um meio para você alcançar um fim, ela não é um fim em si mesma. Não vou inovar porque quero somente inovar, não quero tirar nada disso. 

Creio que esse seja, talvez, o "pulo do gato", me corrija se eu estiver errado, para você trazer a consolidação, não é? Porque a consolidação é a forma de tornar a inovação perene. O que isso mudou? O que isso, agora, vai transformar em termos de processo? 

Eu brinco até que, na Linkana, às vezes, a gente cai nesse erro, de querer fazer muita coisa e, quando olhamos para trás, estamos com 50 projetos em andamento. O negócio parece meio que "ok", mas não parece que criamos nada que impactou, que é isso, que vai querer escalar.

Isso vem muito dessa ideia do, não adianta inovar por inovar, porque se não você cria uma grande colcha de retalhos. Você fala: "Lançamos 50 projetinhos legais, saiu uma mídia... legal". Bacana quando estamos inovando, mas o que isso mudou na companhia? Qual foi o valor gerado? Isso vem desse processo de consolidação e aprendizado.

Bruno

É olhar para trás e falar assim: "Das suas inovações de três anos atrás, quantas ainda estão sendo utilizadas?" E, às vezes, não é que elas não estão sendo mais utilizadas porque já surgiu uma coisa nova, elas caíram desuso. E aí você perdeu. 

Já vi ‘N’ casos nos quais as pessoas não se comunicavam direito, queriam inovar, trazer não sei o que, mas antes de fazer o negócio entrar na cultura da pessoa, de aquilo começar a rodar de uma forma natural, já queriam trazer outra coisa e perdiam o foco. Você jogou dinheiro fora, tempo fora, uma baita ideia legal fora. 

Tenho um pouco disso, talvez por ter trabalhado a maior parte da minha carreira, por enquanto, em empresas europeias. A empresa brasileira é dinâmica absurdamente.

Já os europeus são um pouco mais lentos, mas eles têm muito isso. Então, estou aprendendo, agora, como trabalhar com esses dois mundos juntos. 

Tem a velocidade e o dinamismo também — porque, às vezes, você pode perder o timing de algumas coisas. E isso é um perigo que algumas organizações correm. Mas, por outro lado, não deixar ansiedade levar e você saber que: "Olha, tem que dar um passo por vez", porque se quiser esticar muito a perna, acaba caindo para trás e não vai conseguir fazer tudo o que você gostaria. 

A necessidade do tempo de amadurecimento

Leo

Para quem trabalha em uma empresa grande, essa é a pergunta de 1 milhão de dólares: como combinar velocidade versus gerir tudo o que a companhia representa versus tudo que a organização precisa continuar tocando para, enfim, um negócio já consolidado continuar rodando da melhor maneira possível.

Bruno

Tem lugar também para falar que não tem nada legal, não tem nada certo, que a empresa tem 99 anos — não é da forma que ela é hoje, tem só 4 anos — mas tem muita coisa certa e também não dá para ficar parado, nem dá para sair atropelando e, a cada hora, direcionar o time para um lado.

Às vezes, é saber falar não para algumas coisas e ter uma comunicação muito transparente dentro da organização. Inclusive, essa é a prioridade, é o caminho que queremos seguir, então, vamos. Mas esses são os passos, essas são as etapas que precisamos passar para ter isso bem-feito lá na frente. 

Não adianta querer queimar etapas, que é a mesma coisa de pegar um projeto de carreiras e querer alavancar a carreira de uma pessoa, acelerar, sem dar uma base. Você terá um péssimo profissional lá na frente, terá um líder capenga. Tem que ter ciclos.

O impacto da experiência

Eu brinco e falo: "Olha, não existe faculdade de experiência. Tem coisas que só se ganha na vida e rodando". Se tivesse faculdade de experiência, eu seria o primeiro a me matricular.

Falamos muitas vezes dessas pessoas de cabeça branca, de como elas são importantes, um termo de pessoas que têm uma larga experiência. Mas é isso, as coisas precisam de tempo.

A pessoa, para amadurecer na carreira, precisa de tempo, e o mesmo acontece com projetos, processos e iniciativas. Precisam amadurecer no tempo deles, alguns mais rápidos, alguns são mais longos, fato. Mas se não se consolida, não vira perene pelo tempo que tem que durar, no final das contas.

Há coisas que sabemos que nascem hoje, mas daqui um par de anos, já estarão em desuso, não porque elas deixaram de ser utilizadas ou porque não foram geridas da melhor forma. Mas, muito provavelmente, porque já veio algo novo, mudou a direção. Está tudo bem quando é assim. 

Leo

Fantástico! Brinco muito com uma frase na Linkana sobre esse negócio de perenidade, porque, por mais que estejamos em um ambiente muito pautado por velocidade, até no que a gente faz, eu falo muito: "Galera, normalmente é uma reforma, e não uma revolução a resposta que queremos.

Porque se você pensar na história da humanidade, revoluções nunca tiveram perenidade, só acontece uma ruptura e, logo, depois volta o status quo, porque aquela revolução gerou um atrito e uma confusão tão grandes, que aquele caos não consegue permanecer. 

Já uma reforma não, ela demora mais. Ela tem um agente de transformação, mas tem essa ideia da consolidação. Então, quando você pensa nas grandes reformas que foram feitas, foram elas que, realmente, foram as grandes transformadoras.

Acredito que, em uma empresa como a Suzano é isso, não será uma revolução. Você fará várias mini reformas, pegará as que têm mais impacto e priorizará, no final das contas.

Bruno

Temos uma armadilha que, pela forma que o mundo está hoje, dessa questão de ser disruptivo, sairá na frente quem fizer um simples bem-feito com um olhar estratégico, do que quem está "se matando" querendo achar a fórmula do como fazer ouro em casa e ficarão patinando ali, talvez farão uns voos de galinha.

Não tem segredo: são pequenas melhorias incrementais que te levarão a um lugar mais elevado. 

Projeto Responsible Supplier Management da Suzano

Leo

Vamos falar, então, de uma inovação mais específica. Vocês, aí na Suzano, têm divulgado bastante esse programa novo que chamam de RSM, acho que é Responsible Supplier Management. Tem aparecido muito na empresa, os profissionais da área também comentando. 

Queria entender como é esse projeto. Aparentemente, é um projeto importante — me corrija se eu estiver  falando besteira também — e pela própria nomenclatura, me parece que está muito conectado à agenda de ESG

Isso deve também ter uma conexão com o que a Suzano tem olhado para essa agenda daqui pra frente. Podia contar um pouquinho mais do que aquele projeto significa?


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Bruno

O que é o programa RSM?

Dentro da amplitude — de novo, como tratamos nossos fornecedores — criamos há uns dois anos, um pouquinho antes de eu entrar aqui, esse programa que chamamos de Responsible Supplier Management.

Literalmente, já é linkado, sim, com as metas de longo prazo da Suzano para o pilar ESG com as OBS que contratamos e colocamos nos nossos objetivos, como se desdobra dentro da organização e como se dobra dentro de suprimentos.

Uma das transformações pelas quais as organizações vêm passando — para alguns temas que, antigamente, tinha uma área que cuidava daquilo para a empresa inteira, e nós fomos muito ágeis aqui em suprimentos — é: temos uma área de sustentabilidade, uma que esteja olhando para ESG?

Se não tivermos isso dentro da nossa casa, da nossa cultura, do nosso dia a dia, as coisas não andarão. Então, vejo muitas empresas que estão se destacando nesse tema, elas estão fazendo esse movimento. 

A área responsável por governança, por sustentabilidade, por meio ambiental, deixa de ser responsável por aquilo e vira um setor mais consultivo, e vamos operar isso dentro das divisões de negócio, dentro dos times.

Em resposta a isso, veio esse programa que, basicamente, o nome mais simples é gestão de fornecedores, mas é tudo que estamos olhando. Tem a parte de compras afirmativas, tem todo um pacotão ali dentro: a parte de como auditamos nossos fornecedores etc.

O gerenciamento correto dos agentes envolvidos

Temos uma especificidade na Suzano. Acho que o número mais recente é 42 mil pessoas fazendo a Suzano acontecer entre diretos e terceiros que estão na nossa operação. São 24 mil terceiros desse montante. 

É muita gente e são pessoas que estão dentro das fábricas; pessoas, inclusive, que estão no campo — temos uma parte pesada de florestal. Meu chefe costuma dizer que somos os maiores fazendeiros do mundo. Plantamos quase 1 milhão e meio de mudas de eucalipto por dia. São volumes absurdos.

Tem muita gente que depende de muita mão de obra fora. Então, como a gente gere tudo isso?

As nossas fábricas, costumamos dizer, elas transformam a sociedade. A nova, agora, que está em Ribas do Rio Pardo, MS, no Mato Grosso do Sul, é uma que transformará a sociedade ali em volta.

Nessa esteira de transformação, tenho dentro do meu programa de gestão de fornecedores como eu desenvolvo a comunidade local, para me atender, mas também para desenvolver a sociedade em si.

Não só para a mão de obra que usaremos na companhia, mas como eu consigo fomentar e desenvolver os pequenos fornecedores locais. E tudo isso está dentro de um pacotão que estamos endereçando ali. 

Pilares que são explorados

Então olhamos, queira ou não queira, para a parte de meio ambiente, como esses fornecedores estão se desenvolvendo. Temos contratado CDP, a parte de clima e a de água, olhado a parte de diversidade, equidade. Compras afirmativas é um negócio bem relevante e importante para nós.

E esse desenvolvimento de fornecedores regionais, nos cobramos muito por desenvolver a sociedade e as comunidades em torno das nossas fábricas. Tem um viés também de inovação nesse guarda-chuva, junto aos fornecedores, de como eles estão nos ajudando, e a Suzano é uma empresa que está olhando muito para isso.

Minha leitura da Suzano é que temos uma cadeia de valor muito sustentável, muito bonita, por sair da árvore e transformar isso. 

Desafios podem ser enfrentados com a ajuda de fornecedores

Nosso desafio está lá na frente: quais são os produtos que conseguirei extrair do eucalipto daqui alguns anos? 

Ter fornecedores que me ajudem a desenvolver, a agregar tecnologia, diferentes matérias-primas, que façam meu processo melhor, que gerem produtos diferentes lá na frente, é fundamental. Isso também está dentro desse pacote e até quando falamos de trabalho do futuro.

Sabemos que há funções que contratamos hoje, e que não existirão daqui uns anos, não serão mais necessárias. E como damos suporte aos nossos fornecedores para entenderem que esse momento acontecerá e como, além de prepará-los para me atender nas novas necessidades.

Começar a mostrar: "Olha, terei a necessidade desse tipo de mão de obra lá na frente, desse tipo de atividade. Como vamos nos ajudar?"

É um trabalho bem amplo. Se não me engano, temos algo em torno de 14, 15 mil fornecedores ativos e transacionando todo ano, na média. Então, é uma quantidade muito grande. Aumentará, agora, com a aquisição de um negócio que fizemos recentemente, com a nova planta, que temos o start-up dela no meio do ano que vem. 

Isso é um trabalho, vamos dizer assim, grande, mas que precisamos, é fundamental, porque a comunidade de fornecedores em torno da Suzano é grande. Dependemos muito deles e eles dependem muito da gente. 

E essa foi a forma que encontramos de nos aproximarmos, de alguma forma também compartilhar, além de avaliá-los, aquilo que a Suzano acredita. 

Como as mudanças de cenário se alinham com a agenda da Suzano?

Leo

Poxa, bem legal! Você falou em vários pontos relevantes, dois que me chamaram atenção: a quantidade de terceiros — hoje, um volume absurdo de pessoas que estão mais indiretamente ligadas à atividade do que diretamente nesse universo de 42 mil pessoas —, e dessa grande presença da Suzano no campo, talvez um dos maiores fazendeiros, entre aspas enquanto a empresa.

Conectando isso com temas que estão muito presentes na agenda. Você é um cara antenado e, com certeza, a Suzano está de olho. 

Recentemente, tivemos vários problemas envolvendo mão de obra no campo, quase que seguidos. Rolou aquele no sul, mais um no Centro-Oeste, Uruguaiana. Isso, certamente, deve ter acendido alguns sinais de alerta.

Eu queria que você contasse, Bruno, isso preocupou a Suzano? Está acelerando alguma agenda de alguma forma? Como é que isso se encaixa nessa agenda do RSM, se é que se encaixa?

Bruno

Isso está totalmente dentro dessa agenda. Já temos uma estrutura bem robusta. 

Quando você pega problemas que algumas empresas tiveram, como controle de jornada; não ter um canal de denúncia de fácil acesso para esses terceiros que estão ali, dedicados, mas que não têm para quem expor dentro de uma empresa; avaliação de alimentação, de alojamentos, dormitórios desses profissionais que, muitas vezes, são times itinerantes, ora estão aqui, ora estão ali, isso é muito comum. 

Momentos que têm picos, como aconteceu lá no Sul, na hora da colheita. Isso já tínhamos, no final das contas.

Foi muito interessante porque, na época, foi até um teste para nós. Óbvio que tem que melhorar, entender onde estavam os gaps nesse caso, o que podemos tirar de aprendizado, onde pode ir além do que já fazemos hoje, mas também olhar e falar: "Poxa, se fosse algo assim, meu programa, de alguma forma, cobre".

Porém, diria que o grande teste foi: surgindo tudo isso ficou na mídia, como internamente consegui trazer tranquilidade para organização. Porque é o tipo de coisa que, quando surge de repente e fica ali no spotlight, todo mundo quer entender o que a gente faz e como a gente faz.

Conseguir mostrar o plano que a gente tem, a forma que a gente faz e dar essa tranquilidade para a diretoria da organização, para mim, foi um grande teste de falar: "Olha, estamos no caminho certo. Temos evoluções, melhorias, estamos aprendendo com esses casos, mas temos uma estrutura robusta e estamos olhando, efetivamente, os principais pontos de dores que surgiram, outros que já estavam no nosso radar, muito pela característica do negócio". 

Áreas que ajudam a formar essa estrutura

Não adianta, é muita gente e, nem sempre, estão debaixo do nosso olho direto. Ter uma organização que está muito próxima deles ajuda, e não é só o trabalho suprimentos. 

Tenho uma área com supervisores que estão na ponta, gerenciando esses fornecedores extremamente integrados, isso é muito relevante. Tenho uma área de suporte, de segurança, que está ali também. Tem gente que tem essa capilaridade, também dando suporte. 

Então, acredito que a gestão do fornecedor acaba sendo responsabilidade de compras, por natureza dentro da organização. Mas também conto com muito suporte dentro da empresa, de outras áreas, para conseguir ter essa capilaridade necessária para fazer um bom controle dos fornecedores. 

Pegando na contramão do que eu falei, que a área de ESG virou consultiva, e estamos fazendo rodar isso dentro da área, talvez o contrário seja: a gestão do fornecedor não é centralizada em compras.

Eu defino a governança, alguns riscos, padrões, mas todo mundo tem que participar. Se não, isso não fica inexequível.

Talvez esse seja o grande mérito de termos um plano, um modelo de atuação robusto e estarmos confortáveis nesse momento.

Nem tudo é responsabilidade de compras

Não sei como as outras empresas estavam agindo, mas se você centraliza e fala que tudo é responsabilidade da área de compras, não funcionará. Você não tem braço, não tem olhos suficientes, não tem capilaridade, não tem possibilidade para fazer isso, especialmente com uma base tão grande de fornecedores.

Quando se desenha, engaja um nível de stakeholders que têm um certo relacionamento, cada um no seu papel, entendendo que são importantes para a companhia, temos uma chance muito maior de ter sucesso nesse tipo de coisa.

Novamente, não posso julgar o que aconteceu nos outros casos, é muito complicado, até porque, infelizmente, às vezes tem fornecedores de má-fé. E esse, talvez, seja o grande ponto, a grande preocupação: como cercamos esses casos?

Porque você pode ter auditoria, pode estar próximo, pode ter um monte de coisa, pode estar quase andando de mão dada, se o fornecedor age de má-fé, não é que você não viu, é que ele fez questão de esconder alguma coisa que estava fazendo, que não era legal. 

Acredito que esse seja o grande desafio agora: testar a idoneidade dessas companhias

Todo mundo tem ponto de melhoria, todo mundo comete erro, mas isso você pega em um movimento constante de avaliações, de certificações, de visitas, de auditorias. Isso conseguimos fazer. Agora, quando tem má-fé do outro lado, acho que é o tema mais complicado. 

Leo

Faz total sentido. Se eu pudesse resumir os três pontos que você falou: ter muito essa visibilidade, fazer o controle, mas não fazer isso de uma maneira muito centralizada.

Ter compras, talvez, como um orquestrador, um facilitador para conectar os stakeholders para que essa visibilidade controle aconteça. Não adianta achar que compras fará tudo sozinho, porque não vai. Precisará pegar quem está lá na ponta gerindo, engajar o outro ou o auditor terceiro que trará uma informação específica para dar algum tipo de segurança. 

Nessa visibilidade e controle, compras funciona mais, talvez, com grande hub para garantir que esses stakeholders estejam conversando, que estejam trocando na velocidade e na qualidade que eles precisam trocar e não fiquem isolados, tentando cada um fazer um negócio e não dando visibilidade para a companhia. Faz sentido? 

Bruno

E ter papéis e responsabilidades muito claros dentro desse processo. Quero dividir essa responsabilidade para ser mais abrangente, mas tenho que deixar claro quem tem que fazer o que, como, também não virar um cachorro com muito dono que morre de fome.

Então, é esse equilíbrio do não centralizar, mas quando você delega isso, quando distribui para ser mais abrangente, como fazer isso com organização para que as coisas fluam. 

Quem é o comprador do futuro?

Leo

Massa! Show de bola! Daria para falarmos mais duas boas horas sobre isso e os outros temas que conversamos. Mas para respeitar o horário, que passou um pouquinho da agenda, e não atrapalhar também seu tempo, Bruno, para finalizarmos, você não vai escapar da pergunta que fazemos para todos os convidados.

E aí, quem é esse comprador do futuro na definição de Bruno Piccoli?

Bruno

Tem duas visões, uma mais futura que eu já ouvi algumas vezes, de um futuro utópico, talvez, mas não tão longe, de como a inteligência artificial substituirá nossos compradores — daqui a pouco os computadores estarão negociando entre eles. Esse talvez seja o futuro, futuro.

Leo

Até o spend, eu acredito nisso. Não vai demorar muito tempo para esses gastos mais transacionais já terem robozinho fazendo praticamente tudo. 

Bruno

Já temos! Para a parte de internacional já temos compra automática. Dispara, recebe cotação, desafia a cotação, volta, isso é super fácil. Mas diria o seguinte, que aí você precisa nem de tanta inteligência, precisa de automação no processo.  

Acredito que o grande ponto onde compras agrega valor efetivamente é na estratégia, na inteligência per si. 

O comprador do futuro, cada vez mais, terá que ser um profissional, — já precisaria ser hoje — focado em ler o mercado, entender tudo o que está acontecendo no mundo, de forma geral.

Até porque, hoje, a guerra veio para dar uma boa visão de como as coisas se entrelaçam, se conectam e como, não adianta, acontece alguma coisa no Suriname e terá impacto em algum lugar no mundo que depois impactará aqui e ali. Tudo tem vaso comunicante.

Creio que terá que ser um profissional muito inteligente em como lidar com a informação, com o poder da informação, cada vez mais isso atende. Quanto mais informação você tem, como você trabalha com ela, como age com ela. Quanto menos tempo você perde fazendo transacional, mais tem para se dedicar a isso.

O que não fará o comprador do futuro?

Então, o comprador do futuro não colocará pedido, fato. Atualmente, ainda temos diferentes níveis de maturidade nas organizações, entre transacional e estratégico. Mas, ainda assim, você vê o comprador ter a referência de colocar a pedido, de atualizar contrato no sistema. Definitivamente, será um profissional que nem ficará sabendo o que é isso. 

Ele será, literalmente, um gestor de uma categoria, de um segmento que terá que estar muito antenado a tudo o que está acontecendo para não ser passado para trás. 

Inclusive para, daqui a pouco, não ter um ChatGPT, negociando e discutindo estratégia no lugar dele.

Acredito muito nesse poder da informação e de ter pessoas boas para entendê-la e definir os caminhos das organizações. 

Depois, você me fala se eu descolei muito dos seus outros entrevistados.

Leo

Com todo mundo que converso, falo um pouco sobre isso, percebo que a velocidade com que isso acontecerá, talvez seja bem mais rápida do que estávamos imaginando.

Tem muita gente que fala: "Pô, vai acontecer, mas daqui a 10 anos". Acho que esse novo mundo de dados e IA está mostrando que as transformações já estão bem mais na nossa porta do que imaginávamos.

Até sua cabeça já estava também enxergando isso, falando: "Galera, vamos enxergar isso aqui mais como realidade do que futuro, futuro mesmo". 

Eu mesmo tinha uma percepção de falar: "Mas tem alguns aninhos aí". Hoje, olho para trás, esses últimos seis meses de devolução de IA e falo: "Procurement ainda não entendeu o tamanho da porrada que vai chegar, tanto para as empresas como agente fornecedor, que estão no mercado, quanto para quem quer usar as soluções e tem demandas para serem atendidas por esse mercado.

[Bruno] Para quem compra e para quem vende. Pau que bate de um lado, bate do outro, nesse caso.

Então, estou aqui tão preocupado quanto você. É um alerta para nosso amigo comprador, mas também nosso amigo fornecedor, porque a vida não está fácil para ninguém não. 

Bruno

Tem que se transformar, no final das contas. Ainda existe uma lógica muito simples no mercado que se chama oferta e demanda, que regeu o mercado durante toda sua história e vai continuar regendo isso.

Porém, é quem consegue lidar melhor com esse novo acesso à informação e quem fará melhor uso dessas ferramentas estão vindo. Assim como foi até agora, até aqui.

Leo 

Perfeito, cara! Acho que foi o melhor fechamento que a gente poderia dar para esse nosso papo. Primeiro agradecer muito sua presença, foi massa. Deu para explorar muitos tópicos legais e atuais. 

Só para finalizarmos, se alguém quiser trocar uma ideia com o Bruno, tem algum lugar fácil para encontrar você? 

Bruno

Lugares fáceis para me encontrar é LinkedIn, deixa depois a referência, se precisar; ou padaria às quintas-feiras, no final do dia, aqui atrás do escritório da Suzano, geralmente sou presença constante lá. 

Leo

Show de bola! Muito bom, Bruno. Valeu mesmo pela presença. Com certeza, vamos nos esbarrar mais aí nos próximos meses, e sucesso na jornada de transformação dentro da Suzano.

Bruno

Fechado, Leo. Muito obrigado pelo convite. Foi um prazer bater um papo contigo. Conte comigo. 

Leo

Valeu, estamos juntos!

Mais uma conversa massa. Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não esqueça de seguir o nosso podcast.‌

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