Como fomentar a agenda ESG na sua empresa? Dicas de um especialista!
Saber como fomentar a agenda ESG de uma empresa é fundamental para alinhar os valores do negócio aos interesses de seus stakeholders. Entretanto, um dos pontos mais importantes desse cenário é conseguir avaliar e ter uma visão realista do impacto que esse posicionamento traz para toda a cadeia, direta ou indiretamente.
Sobre como fomentar a agenda ESG de um negócio, Leo Cavalcanti, CEO da Linkana, conversou com Gilson Alencar no episódio 9 do podcast Procurement Hero.
Neste bate-papo, Gilson Alencar disse que encontrou na área de procurement sua realização pessoal e profissional.
Após um início de carreira na área de manufatura e produção, sua jornada seguiu no caminho de compras até se tornar gerente de procurement da Mondelez Brasil, uma das clientes da Linkana, além de líder do Programa de Diversidade e Inclusão de Fornecedores da companhia.
Gilson também contou como a agenda ESG impacta na sua rotina e o que ele tem feito nos últimos meses para fomentar o tema não só internamente, mas também dentro de um ecossistema gigantesco, como o da Mondelez.
Nesta conversa, ele aponta os principais aprendizados que teve trabalhando com fornecedores diversos e a importância que ele enxerga no apoio, preparo e mentoria desses empresários e empresárias.
Para saber, na íntegra, tudo o que foi debatido sobre como fomentar a agenda ESG de uma empresa, basta seguir a leitura deste artigo!
Leo
Gilson, meu amigo, bom demais falar contigo! Valeu aí por aceitar nosso convite.
Gilson
Obrigado eu, Leo, muito feliz de estar aqui conectado com você mais uma vez e a todos que nos escutam.
Leo
Show de bola, vamos logo então entender melhor quem é Gilson. Conta aí para a galera como é que foi essa sua trajetória em compras até se tornar Gerente de Procurement em uma empresa como a Mondelez aqui no Brasil.
Gilson
Essa trajetória de compras chegou do nada na minha carreira profissional e, de verdade, é uma das áreas que mais gostei das quatro que eu já trabalhei.
Comecei minha carreira em uma multinacional também, comecei minha carreira na Unilever. Tive a oportunidade de trabalhar em manufatura, em logística e em planejamento.
Eu sempre busquei uma carreira muito mais geral para entender diversas áreas e um pouco mais de estudo organizacional da empresa, e como que as definições das estratégias se davam.
Até que chegou um momento que eu tinha uma grande conexão dentro de planejamento de produção com a área de compras — porque no dia a dia são umas das áreas que mais se conversa — e surgiu a oportunidade de voltar para minha terra natal, para Recife, sendo líder de compras para a Unilever.
E foi assim que eu entrei nesse mundo louco de compras super dinâmico, mas que faz eu me apaixonar cada vez mais, e buscar realmente aprender, me desenvolver e realmente tem me permitido. Então, estou dentro de compras já faz cinco anos.
Dentro da Unilever, já rodei bastante dentro da área de compras até chegar aqui na Mondelez e assumir a liderança do negócio do Brasil.
Leo
Show de bola, show de bola! Mas eu acho que uma coisa legal que difere sua experiência na Mondelez, é que hoje você também está equilibrando mais pratos na sua mão.
Você, pelo que eu sei, também é formalmente o líder do Programa de Diversidade e Inclusão de Fornecedores da Mondelez aqui para o Brasil.
E eu queria entender como é conciliar as atividades do programa com o resto da sua vida, com o seu dia a dia de compras e procurement. Se dá conflito, se falta tempo, enfim, conta um pouquinho mais de como é essa rotina.
Gilson
A rotina foi bem interessante. Eu comecei na Mondelez e a gente teve que colocar em prática o Programa de Diversidade Inclusão aqui no Brasil.
E eu converso com todo mundo porque foi um momento que eu tinha que aprender, tive que aprender muito sobre o que era realmente a diversidade e inclusão na cadeia, junto com a minha entrada dentro de uma nova empresa, em uma área de compras, comprando e participando de uma venda de produtos totalmente diferente.
Então, hoje, eu consigo conciliar muito bem a minha função core, digamos assim, com a parte diversidade e inclusão, trocando experiências realmente com muitas empresas.
Então, uma das coisas que encontrei dentro dessa comunidade de diversidade e inclusão é que as empresas e as pessoas estão muito dispostas a compartilhar informação.
Além de ter buscado muito conteúdo na internet, conseguir ter contato com outras empresas, muitas pessoas me ajudaram a construir diversidade e inclusão e colocar dentro de mim muita informação, e me ajudou a construir e a implementar um pouco do programa dentro da Mondelez.
Mas acho que conciliar, Leo, que é o foco da sua pergunta, você consegue conciliar bem as agendas. A gente tem uma agenda realmente semanal com o grupo de trabalho, para o qual eu consigo levar muitas informações de como que a gente se planeja.
Nós temos três pilares de informações divididas: uma a gente consegue se conectar com os nossos compradores, outra a gente consegue se conectar com as equipes globais, e outra como que a gente consegue trabalhar toda a parte de comunicação para fomentar ainda mais a cultura de diversidade.
Então, passa a ser um pouco da sua rotina de trabalho. Não é algo a mais do que eu faço hoje. Eu já entendo que faz parte da minha função, da minha semana.
Diversidade e inclusão é uma agenda realmente super ativa e que não conflita. Ela realmente faz parte, é um dos checks que eu tenho que fazer para concluir a semana positivamente.
Leo
Muito legal! E uma curiosidade que eu tenho, porque eu sei que isso varia dependendo da empresa, no geral, isso fazia parte do seu job description quanto você entrou na Mondelez, foi algo que surgiu depois, você se voluntariou? Como surgiu essa agenda para se tornar o líder do programa?
Gilson
Não, não fazia parte quando eu entrei na Mondelez. Como eu falei para você, eu não conhecia, nunca havia trabalhado com diversidade e inclusão na cadeia de fornecedores, então, para mim, foi um cenário totalmente novo.
E, assim que eu cheguei na Mondelez, estava o time global buscando pessoas dentro de latinoamérica para implementar o Programa de Diversidade e Inclusão. Eu caí de paraquedas nessa jornada.
Você olha diversidade e inclusão e está muito voltada para pessoas, como a inclusão de pessoas parte muito de RH. Mas, para fornecedores, você não escuta falar muito, eu não escutava falar muito nas empresas que eu havia trabalhado, que também é uma grande empresa.
Eu cheguei em um cenário que tinha uma agenda de RH gigante andando com muitos pontos definidos, 30, 40 pessoas fazendo essa agenda mover e eu, sozinho, para entender todo esse contexto.
Então foi bem assim em relação ao job description, mas era uma coisa que, para mim, faz parte do que eu acredito como pessoa. Eu acredito que o meu trabalho e o trabalho de muita gente pode mover a agendas gigantes.
Quando eu tive a oportunidade de entrar no programa, eu vi valor e realmente foi um dos motivos que me fez levar o programa adiante dentro da nossa companhia.
Leo
Nisso eu concordo 100% contigo. Eu acho que é isso que você falou: agenda de diversidade e inclusão é até algo mais conhecido e relativamente consolidado nos últimos anos, quando a gente fala de Brasil, mas essa agenda de diversidade e inclusão na cadeia de fornecimento parece que é algo extremamente novo, senão quase inexistente.
E dado aí você como stakeholder nesse processo, pelo menos eu diria nesses últimos meses, priorizando muito isso, estudando e aprendendo e fazendo muito benchmark sobre isso, o que você tem de erro, de aprendizado, que você poderia compartilhar com alguém?
Talvez seja o Gilson de alguns meses atrás que poderia ajudar Gilson quando ele começou também.
Gilson
Mas deixa eu só colocar, e voltando um pouco, Leo, porque quando você fala de ESG, tem empresas que desde 1980 tem ESG na prática, não com essa mesma sigla, que é uma sigla, digamos assim, atual, mas que as empresas agora estão acordando para o que é ESG.
Então, diversidade e inclusão na cadeia de fornecedores entra como uma das práticas de ESG e, quando você olha para os profissionais de ESG, eles primeiro têm que entender o que é e como funciona cada uma das siglas.
O que é o G, o que é governança? O que é sustentabilidade? O que é a parte social? Como que tudo isso impacta?
Quando olho para a diversidade e inclusão, você vê tudo isso. Você vê a parte social muito forte, você tem que ter uma parte de governança também com seus fornecedores de uma maneira super intensa, garantir realmente que os negócios estão sendo feitos com empresas que sejam sérias. E aí entra, eu acho, o que é um pouco dos erros e aprendizados da nossa cadeia.
Por que o que a gente defende? Nós queremos incluir empresas que são 51% donas e lideradas por um dos grupos historicamente minoritários.
Não basta eu chegar e ter uma empresa que no CNPJ dela tenha lá 51% acima de uma mulher, mas, na prática, não é uma mulher que lidera a empresa em si, que está realmente exercendo esse papel de liderança.
Esse é um dos grandes dos grandes pontos de atenção que eu considero para nossa cadeia. É como que você consegue realmente garantir, como que você consegue se conectar com esses casos de fomento com companhias que possam ajudar você a certificar que você está fazendo negócios com empresas realmente de diversidade e que, por trás, seja apenas papel e não seja prática.
Esse é um dos maiores olhares que precisa ter. O outro ponto, Leo, é não deixar com que as empresas se aproveitam da pauta social para criar negócios que são comuns, aplicando algo que seja social e vendendo um produto que não tem nada social.
Eu não posso citar empresas, mas já chegou para mim negócios que, realmente, vendem um produto X, que é um produto comum no mercado, e ele aplicava uma pauta social de empregabilidade.
Mas era tão falha a pauta de empregabilidade dele, que o tempo de informação não conseguia formar o profissional que ele dizia formar para atender ao serviço dele. Então, matava totalmente o “S” da proposta que ele tinha em mãos.
Então, também tem que ter muita atenção, mas nesse processo, de como você vai contratar essas empresas para que o serviço dela não seja maquiado.
E outro ponto que também foi de um grande aprendizado para mim é: eu conheci uma empresa, e quando a gente trabalha com empresa de diversidade, você tem que estar disposto a escutar, a mentorear, a orientar como as empresas podem apresentar propostas comerciais melhores que sejam mais comparadas com grandes empresas que estão há longo tempo no mercado.
E chegou uma proposta comercial para mim, achei incrível o trabalho que foi apresentado, e eu quis fazer uma conexão com o nosso pool de compradores para um possível negócio. Porque no final do dia o meu papel é conectar empresas com as áreas de compras específicas.
Na minha primeira conversa, eu assisti à apresentação da empresa e dei vários toques: "Olha, tem que melhorar isso, melhorar isso, melhorar isso". Fiz perguntas básicas sobre, "Ah, você quer um investimento de R$ 100 mil para que?" E o dono da empresa não sabia informar a necessidade.
Eram pontos muito básicos que deveriam ser apresentados sobre o negócio e que a pessoa não tinha. Eu dei todos os toques e preparei para a reunião já com os nossos compradores.
Chegou o momento da reunião e o empresário não tinha feito nada do que eu tinha falado de preparação. Queimou a empresa naquela oportunidade de negócio, e a mim por estar levando uma empresa que não estava preparada, perdendo tempo também do time de compras.
Então, é um erro que foi para mim, porque eu poderia muito bem ter feito uma segunda apresentação só com essa empresa, mas eu confiei que o que eu havia passado realmente de informação concreta, que ele tinha havia entendido, e que a gente já poderia ir para o segundo step.
Esse também é um dos aprendizados que eu carrego de nunca mais levar uma empresa sem antes fazer um review comigo, porque eu prefiro que ela se queime comigo do que na mesa de negociação e não venha fazer negócios com a gente.
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Leo
Muito legal. Eu acho que se eu puder resumir o que você falou, pelo menos do que eu entendi, por um lado você tem é a diversidade ou social como política de efetividade mesmo — não adianta ser algo que está no papel, não adianta você colocar o empresário despreparado na mesa, se ele não vai ter condições de brigar ali head a head com os outros concorrentes dele — e, por outro lado, eu acho que você conectou muito bem a governança ao social também.
Você precisa ter credibilidade, não pode ter um processo muito subjetivo de avaliação do que é diverso, do que não é diverso, porque, depois, obviamente, em uma empresa como a Mondelez, você será auditado nesse spend, você vai ser cobrado de um critério legítimo.
Talvez um equilíbrio muito importante que você tem que fazer desses dois mundos para, de fato, fazer um programa desse acontecer.
Uma visão muito bacana, porque, às vezes, você só prioriza um dos lados e vai cair nesses problemas que você acabou. Isso é muito legal mesmo.
Gilson
É porque, Leo, as pessoas e as empresas têm que entender que não é uma questão de número. A gente quer fazer uma transformação social.
Então, se eu, quando vou contratar uma empresa, não penso na transformação social e nos impactos positivos que a gente pode trazer na efetividade de um negócio, não serve, não tem para que estar acontecendo um programa de diversidade.
Não é contratar porque está no papel, é contratar porque nós queremos ver mais empresas de mulheres participando de concorrência de negócios, mais empresas de pretos e pardos.
É isso que nós queremos ter essa presença da diversidade, e não só números em papel que não vai mudar em nada ou meio social onde nós estamos vivendo e convivendo.
Leo
Fantástico! E, pensando nisso, Gilson, e nas prioridades dessa agenda de diversidade e inclusão na cadeia de fornecimento da Mondelez Brasil, para onde é que vocês vão agora? Ou, pelo menos, quais são as prioridades pelos próximos meses ou até o final deste ano de 2022?
Gilson
A nossa prioridade é aproximar. Tem um trabalho muito forte de aproximar empresas ao time de compras, aos compradores.
Nós somos 110 compradores, então como que eu crio uma cadeia de conectividade, para que essas empresas consigam apresentar cada vez mais os seus trabalhos, o papel e o poder de empresa diversa para todo esse time de compras?
Não quero que as empresas estejam apresentando para Gilson, que é o líder de diversidade. Como que Gilson cria pontes para que, realmente, no final do dia, essas redes de networking se concretizem? Então esse é o nosso principal objetivo.
Acho que em termos de números estamos super bem, dentro do que nós nos comprometemos para 2022. Mas existe um papel muito forte em criar essas conexões com os times.
Nós vamos buscar, nos próximos seis meses, cada vez mais dar às empresas o que elas podem fornecer, a que grupo pertencem e como gerar mais oportunidades de negócios.
Leo
Legal demais! E, uma dúvida. Você falou de um time de mais de 100 compradores e, provavelmente, mais de 100 cabeças diferentes. Como é o engajamento? Todo mundo 100% engajado, é meio a meio, são poucos os que engajam de verdade?
Como é que tem avançado essa pauta junto com essa galera toda? Porque já é um time bastante expressivo quando a gente fala de uma organização de compras.
Gilson
Na Mondelez, existe um papel muito forte na mudança da liderança, e é uma pauta muito séria, sabe, Leo. Eu não vou incluir uma empresa diversa por incluir, e não é porque o comprador não quer que ele não vá incluir.
Claro, vai participar de um processo de concorrência, tem que ter um preço e um serviço competitivo, isso nunca vai mudar apenas por incluir empresa diversa. Mas não é porque ele não quer também, nós queremos dar a oportunidade.
Então "Ah, eu vou comprar um mouse", beleza, mas você colocou alguma empresa diversa no seu processo de compra de mouse para que ela pudesse ter a oportunidade de participar de uma cotação?
Vai deixar de ser uma opção do comprador incluir ou não. Ele passa, hoje, a ser cobrado porque ele não incluiu ou quais empresas ele incluiu. Entendeu? É a forma que a pessoa tem que se importar. E é como a Mondelez vai cobrar cada vez mais essas pessoas.
Então, hoje, no nosso processo de bidding, temos campos específicos que falam sobre diversidade e inclusão, no qual tem que justificar o porquê inclui ou não. E se não incluiu, porque a pessoa não encontrou realmente empresas diversas para participar do processo. É trabalhar também essa mudança de pensamento das pessoas.
Leo
Nunca teve aquela velha discussão de "Ah, mas isso vai conflitar com minha meta de saving", "Ah, mais isso vai complicar o meu trabalho, estou sendo cobrado para redução de custo". Essa discussão também está acontecendo na Mondelez?
Gilson
Essa discussão acontece e já chegaram perguntas para mim de qual o percentual que podemos aceitar de uma empresa diversa para fazer negócio.
Meu posicionamento é: não existe esse percentual. Eu não vou dar um 10% adicional em um preço porque a empresa é diversa. Acho que existem empresas diversas que são competitivas. Como torná-las competitivas? Eu falo quão dispostas as pessoas estão a dar um 10% do negócio para empresa diversa para que ela possa se tornar competitiva e não 100% para trazer um impacto de 10%.
Sabe, eu acho que existem formas e tratativas de fazer negócio que, se você que tem um poder de compras quer fazer com que essa mudança aconteça, você pode trabalhar muito bem em cima disso.
Esse bidding não ganhou, mas como eu consigo preparar para o ano que vem a empresa participar de um bidding e ter mais competitividade? Onde é que a abertura de custo dele está errada, sabe?
E aí depende muito e vai também de pessoa para pessoa. Eu não posso garantir que as 100 pessoas vão abrir o custo e trabalhar em cima para trazer competitividade nessa empresa. Isso aí é impossível. Mas o que a gente pode oferecer é dar essa oportunidade para que os compradores ofereçam o seu trabalho e um feedback mais positivo para que essas empresas entendam onde elas ainda não estão sendo competitivas no mercado.
Leo
Massa! Isso é muito legal. E você falou um ponto interessante sobre essa questão da cobrança ao time. A gente tem visto outras grandes corporações, já que, no Brasil, inclusive, falando em metas e até bônus de executivos de alta liderança atrelado à agenda ESG e à agenda de diversidade e inclusão.
Esse também já é um papo que está rolando Mondelez Brasil, isso é algo que vocês já fazem, vão fazer ou pretendem fazer?
Gilson
Sim, eu concordo. Acho que está atrelado à meta e tem que estar, porque faz parte da jornada. É um dos compromissos públicos que a Mondelez tem de, até 2024, US$ 1 bilhão, e é meta de todo mundo.
Hoje, nós precisamos entregar os savings, os dias de pagamento, todas as entradas de compras no nosso um bi de dólares, e é um dos indicadores também que todo o time precisa trabalhar juntos para entregar. Então, sim.
Leo
Pessoal, para quem não sabe, essa meta de um bilhão de dólares é muito conectada com um negócio chamado One Billion Dollar Round Table, que é a união de um grupo bem seleto de corporações no mundo que já gastam US$ 1 bilhão nos seus spends com fornecedores diversos.
Isso falando não só o Brasil, mas todas as unidades de negócios, são pouquíssimas empresas. Eu vi, inclusive, que a Meta recentemente entrou para One Billion Dollar Round Table, semana passada que eles anunciaram. Imagino que a Mondelez está atrás desse objetivo também, não é, Gilson?
Gilson
Estamos e temos tudo para conseguir. Este ano, 1/3 desse valor, se Deus quiser, vamos conseguir atingir até o final de 2022. Mas temos mais dois anos pela frente para atingir nosso um bi, e estamos fazendo muitos esforços em todas as regiões do mundo para conseguir fechar nesse número.
Leo
Uma pergunta, voltando a uma coisa que você falou lá atrás. Foi logo quando você viu esse convite, dessa missão para se tornar líder de diversidade e inclusão da cadeia da Mondelez, você falou que foi uma coisa que você se conectou logo de imediato, uma coisa que você acreditava também pessoalmente.
Eu queria entender qual é o impacto, hoje, dessa agenda ESG e de diversidade e inclusão para você, Gilson, pessoa física. Se elas são importantes, por que elas são importantes?
Gilson
É um viés que, de verdade, faz parte do meu propósito pessoal. Porque sempre que eu trabalhei conectado com as fábricas, Leo — as fábricas empregam 1.000 a 1.500 pessoas — e eu sempre olhava para essas pessoas como líder e eu pensava: "Imagina que cada pessoa dessa tem, no mínimo, um parceiro, uma parceira, pode ter filhos, filhas em uma família que chega a até quatro pessoas". Então, o meu 1.000, 1.500, ele duplica, triplica, quadruplica.
O nosso impacto, como líder, é gigantesco. E eu sentia na fábrica e olhava muito dessa forma. Hoje, tendo a missão de olhar para a cadeia de fornecedores, o número de pessoas impactadas é muito maior.
Imagina quantos fornecedores? Mais de 2.000 fornecedores, dentro desses 2.000 fornecedores têm X funcionários, dentro desses X funcionários têm essas famílias, e essas famílias precisam de algum tipo de apoio.
Quando você vai fazer estudos sobre quem são essas pessoas, qual a renda per capita dessas pessoas, como vivem no país em um cenário que está economicamente falando de todos os custos muito altos, inflação alta. É um mix de coisas assim.
Eu acho que eu tenho um poder muito forte na minha mão e, com esse programa de diversidade e inclusão, que faz parte do propósito da companhia, em termos de negócio, mas que, além disso, faz parte do meu propósito pessoal levar negócios diversos para que cada vez mais empresas possam transmitir para pessoas, e essas pessoas possam crescer no cenário em que elas vivem hoje.
Então, é um pouco do meu pensamento. Eu olho muito como é que essas cadeias se conectam e o poder disso no futuro.
É por isso que eu sou tão engajado, sou um dos entusiastas e acho que isso daí pode realmente acontecer. Porque hoje eu não falo mais de uma fábrica com a Mondelez, hoje eu falo de milhares de fornecedores que podem realmente levar uma mensagem positiva para frente.
Leo
Esse dado que você falou, inclusive, é muito interessante, sobre esse potencial de impacto econômico que existe em um programa de diversidade por conta do tamanho do spend que uma empresa como a Mondelez tem.
Eu estava vendo um estudo da McKinsey que fala que as empresas gastam, em média, 58% da receita em procurement, com fornecedores.
Falando de um impacto multimilionário que, direta ou indiretamente, vai impactar muitas pessoas, famílias e colaboradores diversos. Inclusive, muitas vezes, de maneira até mais significativa do que simplesmente o programa de diversidade no RH ou na sua força de trabalho.
Não porque ele não seja tão importante, mas por conta de um público muito mais reduzido, com um impacto econômico e financeiro menor também. Faz sentido isso?
Gilson
Se você for por essa conta, e é o que eu falo para todo mundo, procurement, para mim, é a área mais legal de todas porque nós movemos o mercado, o produto — 60% do produto é nosso ou vem da nossa contribuição, e de 10 a 15% vem da fábrica.
A fábrica é um mundo gigante, as pessoas têm aquele olhar absurdo para a fábrica, e eu estou falando de 1.000 a 1.500 pessoas em uma fábrica, e isso é 10%, 15%. Imagina os nossos 60% o quanto que está empregado nessa cadeia. Quantas pessoas a gente pode impactar?
Então, por isso que me motiva muito assim, de ver quão grande nós somos nesse poder socioeconômico.
Leo
Concordo 100% e é aquilo que você falou, está só começando, ainda tem muito caminho para trilhar. E, depois de tudo isso que a gente falou, Gilson, quero trazer a pergunta: de Pernambuco para o mundo, quem é, para você, o comprador do futuro?
Gilson
O comprador do futuro! Eu nem falo mais sobre cadeias, resiliência, porque eu lembro "Ah, vamos começar a Covid, mas daqui a 15 dias para", "Só alguns dias, aguentem". Estamos com dois anos de Covid.
"Vai começar uma parada no porto, mais 15 dias". Dura um mês. Para o porto da Alemanha, para o porto do Reino Unido.
Então, acho que resiliência é o novo normal de um comprador, não é Léo? Porque a gente vive crise, o mundo está em crise com fornecedores, "estou em crise", tudo é muito esse cenário.
Eu digo a vocês, não vale a pena ficar triste, perder cabelo, querer desistir, porque não vai mudar. Acho que a gente tem que se adaptar, entender como é que a gente consegue controlar nosso tempo e nossa agenda, para ter uma cadeia que é realmente volátil e complexa, mas que isso seja atrelado ao nosso dia a dia de uma forma muito mais tranquila, muito mais suave.
E uma forma que acredito muito é que o comprador precisa trazer inteligência de dados para cima dele, conectado com ferramentas como a Linkana, de digital mesmo.
Porque são informações rápidas que vão te dar orientação para o que você precisa, para que você consiga fazer com que seu dia a dia, que já é bem complexo, que ele se torne menos complexo, com maior base de dados e mais informações.
Esse, para mim, é um dos pontos e o outro é que todo o comprador, hoje, precisa olhar muito sobre sustentabilidade na sua cadeia.
Então, a gente está falando aqui sobre diversidade de fornecedores, mas a gente pode falar daqui a pouco sobre sustentabilidade em embalagens, a gente pode falar daqui a pouco sobre redução de gases de efeito estufa, a gente pode falar daqui a pouco sobre várias outras 'pegadas' socioambientais que o comprador tem que ter isso atrelado na sua agenda.
Hoje, não é só comprar olhando o preço, é olhando todo o impacto da nossa cadeia. Hoje, a Mondelez está comprando chocolate, olhando o chocolate entregue na fábrica. É desde o momento que eu planto o cacau até esse cacau ser transformado em uma barra.
Quais são os impactos que tem toda essa minha cadeia? Como que eu consigo 'offsetar'/trazer benefícios a todo mundo que participa ativamente dela?
Isso, para mim, é uma das grandes mudanças do comprador do futuro.
Leo
Maravilha! Eu acho que eu não poderia concordar mais. Resumindo esses três pontos: resiliência já é o novo normal, não tem nem mais como bater nisso como algo do comprador do futuro, deveria ser do comprador do presente; essa intimidade, essa inteligência de dados que você mencionou, combinada com uma agenda ESG muito forte.
Isso vem muito da sua própria posição pessoal e também do que você vem vivendo profissionalmente. Então, acho que fecha com chave de ouro a nossa conversa.
Gilson, prazerzão demais falar contigo aí. Somos conterrâneos e já estamos trabalhando juntos há alguns meses, mas é muito legal poder conhecer um pouquinho mais da sua história e do que você vem fazendo.
Fala aí para o pessoal qual a melhor forma de eles poderem te achar, ou entrar em contato contigo.
Gilson
Não, eu que agradeço, Leo, de verdade, as nossas discussões são sempre construtivas. Eu vejo a Linkana e você, principalmente, tem puxado uma agenda dentro de compras, levando informação para atrair muito mais pessoas para esse caminho de ESG que a gente quer construir.
E é como eu falei com você da primeira vez que a gente se comunicou: "Léo, a gente precisa ter mais empresas nessa jornada, porque, se dentro do nosso país, hoje, que é uma agenda que está começando, se nós conseguimos atrair mais empresas, nós conseguimos mover muito mais fácil essa agenda".
Então, acho que a Linkana tem trazido muitas conexões para mim, para a Mondelez, e acho que você tem levantado esse papel fundamental. E eu agradeço de verdade o seu apoio nessa temática.
E, para quem quiser fazer contato, acho que a maneira mais fácil é dentro do meu LinkedIn, super fácil, Gilson Alencar. Só adicionar lá, mandar mensagem, eu respondo, troco e-mail, WhatsApp, o que for necessário.
E estou super disponível para ajudar e a gente fazer com que essa nossa agenda de diversidade cresça cada vez mais.
Leo
Fantástico! Ficamos por aqui pessoal, até o próximo episódio. Valeu!
Mais uma conversa massa! Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não esqueça de seguir o nosso podcast. Se quiser saber mais sobre a Linkana acesse o nosso site em www.linkana.com, siga as nossas páginas no LinkedIn, Instagram e YouTube.
Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana.
Até o próximo episódio.
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