Índice de avaliação de desempenho de fornecedores (IDF): Para que serve e como estruturar

O que é o Índice de avaliação de desempenho de fornecedores (IDF)?

Sempre que pensamos em Gestão de Fornecedores, ou Supply Base Management (SBM), devemos ter em mente de que estamos falando do processo de gerenciamento de todo o ciclo de vida dos fornecedores estratégicos, que integram a cadeia de suprimentos da organização compradora, desde o contato inicial com o fornecedor, passando pela avaliação de desempenho de fornecedores chegando ao phase out.

O ciclo de vida do fornecedor contempla, todas as etapas de homologação, avaliação de desempenho, gerenciamento do risco e desenvolvimento do fornecedor. O encerramento do ciclo ocorre quando o fornecedor deixa de estar alinhado aos objetivos definidos pelo comprador. Saiba mais sobre o processo completo de gestão de fornecedores lendo o artigo do Leo Cavalcanti, Gestão de fornecedores: o guia completo dos principais motivos para se fazer, ferramentas e benefícios práticos (ROI).

ciclo de vida do fornecedor com foco na avaliação de desempenho de fornecedores
Ciclo de vida do fornecedor

A fase de Avaliação de Desempenho de fornecedores resulta na geração de um indicador que mede a performance de cada fornecedor elegível, o Índice de Desempenho do Fornecedor ou IDF.

O IDF será apurado a partir de um conjunto de critérios a ser estabelecido em função das características dos materiais ou serviços entregues, bem como da relevância do fornecedor para a matriz estratégica de categorias. 

Alguns dos critérios e indicadores que podem ser adotados para medição do IDF:

  • Índice de qualidade e aceitação de materiais entregues;
  • Índice de falhas (materiais);
  • On Time In Full (entregas de materiais no prazo acordado);
  • Aderência ao SLA (Service Level Agreement);
  • Atendimento às regras de segurança e saúde ocupacional (fornecedores de serviços);
  • Atendimento às normas trabalhistas (fornecedores de serviços);
  • Entregas e engajamento em projetos de desenvolvimento e inovação;
  • Aderência às boas práticas e políticas de Governança, Proteção ao Meio Ambiente e Responsabilidade Social da organização.

Índice de Avaliação Desempenho de Fornecedores e SLA são a mesma coisa?

Importante ressaltar que o IDF e o SLA são conceitos diferentes. Enquanto o IDF embarca indicadores mais abrangentes para medição da performance do fornecedor (seja de materiais ou serviços), o SLA é um conjunto de KPI´s que medem de forma objetiva, e baseada em dados operacionais, se um serviço contratado está sendo entregue dentro das premissas estabelecidas em contrato.

O SLA é medido a cada ciclo de execução e faturamento, enquanto a performance (IDF) é avaliada em períodos pré-determinados, de acordo com o programa de qualidade estabelecido pela organização.

Alguns exemplos de indicadores de nível de serviço:

  • Tempo de resposta do suporte;
  • Disponibilidade do sistema (empresas de sistemas);
  • Ordens de serviços executadas no prazo;
  • Tempo de espera no atendimento.

O SLA funciona como um conjunto de parâmetros que garantem que as premissas contratuais estão sendo respeitadas, e podem impactar em alguma penalidade financeira, caso o fornecedor não consiga atingir os níveis mínimos acordados para aquele ciclo de entrega e faturamento.

O SLA pode e deve compor o IDF, tendo o seu nível de aderência global considerado como um critério de avaliação de acordo com os ciclos de avaliação de performance estabelecidos.

Por que é tão importante medir o IDF?

Certa vez tive a oportunidade de participar de um evento onde se reuniram os principais fornecedores de uma grande indústria multinacional fabricante de máquinas e equipamentos.

O CEO da empresa conduziu todo o evento, deu as boas-vindas aos participantes, e abriu a reunião apresentando a agenda com os principais tópicos que seriam abordados:

  • Resultados do ano anterior, metas atingidas e não atingidas;
  • Projetos a serem conduzidos no próximo ano, metas a serem alcançadas;
  • Plano de desenvolvimento dos fornecedores, expectativas para o próximo ciclo em relação a cadeia de suprimentos;
  • Reconhecimento para os melhores fornecedores, que mais se destacaram e atingiram uma performance de excelência.

Esse evento demonstrou como uma organização líder e referência em seu setor lida com a gestão da sua cadeia de suprimentos, e a importância de se estruturar um processo integrado de gestão de fornecedores.

Realizar esse tipo de encontro só é possível em organizações que possuem um processo maduro e aparelhado para gerenciar todo o ciclo de vida de seus fornecedores, pois conseguem acompanhar cada etapa desse ciclo e conectar sua estratégia à cadeia de fornecimento.

Exemplos de empresas referência em seus setores, Vale, Petrobras, Caterpillar e MRS possuem programas estruturados de avaliação de desempenho e geração e acompanhamento de IDF´s.

Tão importante quanto conduzir um processo meticuloso e estratégico para a seleção do fornecedor, é cuidar para que ele entregue o que foi compromissado.

A negociação realizada para definição das condições comerciais contratadas levou em consideração premissas e expectativas de entregas que deverão ser cumpridas, como por exemplo o nível de acordo de serviço (SLA), tempo de resposta em caso de necessidade de correção de desvios, nível aceitável de falhas, gestão dos funcionários prestadores de serviço, e eficiência no processo de faturamento e cobrança.

Desta forma é imprescindível que se estruture um processo que monitore eventuais falhas nas entregas dos materiais ou serviços, que de alguma forma possam comprometer o produto, e que organize a implementação de planos de ação para correção de eventuais desvios que possam colocar em risco a operação, ou comprometer a continuidade do relacionamento com o fornecedor.

O comprador assegura desta forma que o fornecedor está entregando todo o valor contratado e precificado durante a fase de Sourcing.

Passos para formulação de um Índice de Desempenho do Fornecedor que gere valor para a gestão sustentável da cadeia de suprimentos.

  1. Classifique os fornecedores de acordo com o seu posicionamento estratégico, complexidade do mercado e fatores de risco. Foque naqueles de maior relevância para o negócio e que precisarão ser acompanhados mais de perto pelo programa de avaliação de desempenho. Saiba mais sobre como classificar os fornecedores dentro de uma matriz estratégica de categorias.
  2. Defina os critérios de avaliação, quais fatores são importantes para a organização do ponto de vista de gerenciamento de performance, risco e sustentabilidade.
  3. Estabeleça pesos e critérios de ponderações para definição do IDF. Certamente alguns critérios são mais importantes do que outros em função da categoria de fornecimento. Um fornecedor que atua em uma categoria sensível à proteção ambiental por exemplo, deverá receber um peso de avaliação maior para esse critério.
  4. Defina o processo de avaliação, ciclo, periodicidade, forma de execução do processo.
  5. Estruture o processo de avaliação, suportando-se em ferramentas que organizem e simplifiquem a coleta e extração de dados para apuração do IDF. Ferramentas como a LINKANA para Gestão de Fornecedores, atuam de forma a simplificar e estruturar dados para o gerenciamento do ciclo de vida do fornecedor, desde o onboarding, passando pela homologação técnica e monitoramento da base. 

Dados operacionais como tempo de resposta e execução, assertividade no atendimento dos prazos e qualidade dos produtos entregues, podem ser capturados automaticamente pelas transações registradas no sistema de gestão (ERP).

  1. Por último, mas não menos importante, compartilhe o método de avaliação com todos os stakeholders, sejam os gestores de contratos responsáveis pela avaliação, ou claro também com os fornecedores, que devem estar 100% comprometidos com todo o processo. 

Quem participa da gestão de performance, engajamento dos stakeholders

Como mencionado no tópico anterior, um bom programa de avaliação de performance deve ser capaz de integrar todas as áreas envolvidas na gestão da Cadeia de Suprimentos.

Os stakeholders devem participar de toda a construção do modelo de avaliação, critérios, e principalmente entender a relação causa e efeito de cada avaliação, já que serão os responsáveis por atribuir as notas que irão definir o IDF.

Um modelo bem formatado será ineficaz se não for capaz de engajar os gestores de contratos, que são os responsáveis por acompanhar a performance e o estágio de desenvolvimento de cada fornecedor, assim como os fornecedores estratégicos, que deverão ter clareza dos critérios de avaliação aos quais serão submetidos.

Conclusões e benefícios esperados

Garantir que os fornecedores entendam e participem do plano de metas e resultados faz com que a área de Suprimentos atue de forma realmente estratégica, traçando metas e diretrizes que estejam comprometidas com a performance do fornecedor. 

É importante que o programa de avaliação de fornecedores traduza em números também a participação e desenvolvimento do fornecedor em relação às demandas de inovação e melhoria contínua, estas ações devem impactar no IDF.

Com a aplicação de um programa estruturado de avaliação de desempenho, a tomada de decisão quanto à escolha dos fornecedores, deixa ser pautada apenas pela competição comercial, mas também traz para a mesa, a discussão de critérios técnicos mais avançados que justificam a seleção do parceiro de negócios, ainda que em uma primeira análise o preço unitário não seja o fator mais atrativo.

Com a adoção de critérios técnicos e objetivos para apuração do IDF, se consegue também o engajamento dos stakeholders (área gestoras dos contratos), que enxergam no processo de Sourcing a formulação de estratégias conjuntas para gerenciamento da base. 

A área de Suprimentos deixa de ser vista apenas como negociadora de descontos comerciais e se integra definitivamente aos processos core da organização.

Ernandes

Ernandes

Administrador de empresas pela FAAP-SP, Ernandes Castro possui mais de 20 anos de experiência liderando áreas de Suprimentos e Compras Estratégicas em empresas de diferentes setores, além de ser parceiro de negócios da Linkana